Organizasyon ve Süreç Tasarımı

Dünyadaki sektörler ve müşterilerimizin sektöründeki en iyi uygulamalar doğrultusunda, iş süreçleri yeniden tasarlanmakta ve organizasyonel yapı, yeniden tasarlanan iş süreçlerinin en etkin şekilde hayata geçirilmesi için yeniden yapılandırılmaktadır. Yapılan danışmanlık sırasındaki en önemli konulardan biri de benchmarktır. Dünyadaki ve sektördeki en iyi uygulamaların ve organizasyon yapılarının incelenmesine benchmark(kıyaslama) denir. Albert Solino olarak çok geniş bir yelpazeye ve benchmark yapabileceğimiz çok fazla firmaya sahibiz. Bununla alakalı tecrübelerimizi de danışmanlık esnasında çokça yansıtırız. Dünyayı ve sektörü daha iyi anlayabilmek için rakip analizini benchmark yapmak çok önemlidir. Firmaların danışmanlık almasının en büyük sebeplerinden biri de; sektöründeki veya dünyadaki en iyi uygulamaları öğrenmek istemesidir. 

Neden Şirketler Organizasyonel Olarak Gelişmek Zorundadır?

Organizasyonel gelişimin amacı, bir işletmede başarı yaratmak için organizasyonun rekabet gücünü artırmaktır. Kâr marjını, pazar payını, şirketin genel motivasyonunu, kültürel değerini, rekabet üstünlüğü yaratan iç ve dış kaynaklarını artırarak organizasyonunuzu geliştirebilirsiniz. Şirketler aşağıda bulunan başlıkların altında yer alan sebeplerden dolayı gelişmek zorundadır;

Yetenek Yönetimi

  • Giderek çeşitlenen ve farklılaşan yeteneklerle mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarımıza uygun kaynakları işe almak için kendimizi geliştirmek zorundayız.
  • Mevcuttaki zayıflıklarımızı, yeteneklerimizi ve güçlü yönlerimizi daha iyi anlamak ve iyileştirmek için organizasyonel gelişime ihtiyacımız vardır.
  • Çalışanlar, organizasyonel hedefler kapsamında eğitime ihtiyaç duyar. Buna göre de, çalışanlarınızın şirketinize uyum sağlaması konusunda onları yönlendirme ihtiyacı sizi organizasyonel gelişime itecektir.
  • İş yerinizdeki sorunları zaman kaybetmeden ele almak ve bu kapsamda çözümler bulmak gerekir. Organizasyonel gelişimine neden olan ve onu bu konuya iten en önemli gerekçelerden biri de budur. Sorunlar genelde ertelenir, birikir ve çözülmesi çok zor bir hale gelir. Bu kapsamda organizasyonel gelişim olmazsa olmazdır.

Performans Yönetimi

  • Şirketler, başarının ölçülebildiği ve hesap verilebilirliğin olduğu bir ortam yaratmak zorunda hisseder çünkü satış gibi performans hedeflerini adil bir şekilde ele almaları gerekir. Adalet duygusunun oturtulabilmesi için de başarının ölçülmesi ve ödüllendirilmesinin sağlanması gerekir. Yaşanan ciddi adaletsizlikler, performans ölçümünün ve uygulanmasının zorluğu, şirketlerin organizasyonel gelişimi ve dönüşümü için itici güçlerdir.
  • Şirketler, organizasyonel olarak gelişmek ister ve bunu sadece önemli olanı ölçerek yapmayı hedefler. Performans yönetiminde her şeyin ölçülmek zorunda olduğu dönem geride kaldı. Şimdi, önemli olanı ölçmek yani değer yaratacak olanı ölçmek, şirketlerdeki organizasyonel gelişim isteğini doğurmaktadır.
  • Birey, ekip, departman veya organizasyon bazında performansta boşluklar olabilir. Performans boşlukları ve giderek karmaşıklaşan şirket yapılarında ortaya çıkan “görme” ihtiyacı, işletmeleri organizasyonel gelişime doğru iter.
  • İşletmeler, düşük performans gösteren kişileri görmezden gelmeyi bırakamaz. Düşük performansları iyileştirmeye yönelik faaliyetler ve düşük performans sebebini öğrenmek adına şirketler organizasyon gelişime ihtiyaç duyabilir.

Eğitim Yönetimi

  • Şirketler, eğitim ve mesleki gelişim anlamında kaynaklar bulmak zorunda hisseder çünkü personeller işletmeden “Kendimi X konusunda geliştirmek istiyorum.” şeklinde isteklerde bulunabilmektedir. Yetkinlik yönetimi uygulayan şirketlerde insan kaynakları departmanının yetkinlikleri geliştirme yönünde zaten eğitim ve mesleki gelişim alanları olur. Bu noktalar, şirketi organizasyonel gelişime doğru iter.
  • Bir çalışanın değer yaratacağı alan, temel görev ve fonksiyonunu bulup, iyileştirici çalışmalar yapmak gerekir. Örneğin, bir depo görevlisi bulunuyor. Bu depo görevlisinin İngilizce öğrenmek istemesi olumlu bir gelişmedir fakat yaptığı işle bir bağlantısı yoktur. Dolayısıyla, gerçekten değer yaratılabilecek alanlarda eğitim yönetimi yapmak firmaların organizasyonel gelişimi için itici bir güç olmaktadır.
  • Günümüzün rekabetçi dünyasında belirli alanlarda uzmanlaşmak çok mühimdir ancak uzmanlığınızı da devamlı olarak yenilemeniz gerekir. 5 yıl önce kazandığınız uzmanlığın şu an bir anlamı olmayabilir bu yüzden uzmanlık alanlarınızı sürekli olarak güncellemeniz gerekir.

Süreç ve Organizasyon Tasarımı Projelerinde İzlenen Adımlar Nedir?

Mevcut iş süreçleri değerlendirilir ve gelişim alanları tespit edilir. Süreç analizi çalışmaları, anketleri yapılır. Burada süreç sahiplerinin en çok vakit alan aktiviteleri belirlenir ve verimsizlikler ortaya çıkarılır. Veri talepleri ve birebir görüşmeler doğrultusunda elde ettiğimiz datalarla birlikte süreç iyileştirme önerileri sunulur. “Ne gibi aksaklıklar yaşanmaktadır?”, “Bunlarla alakalı ne gibi düzeltmeler yapılabilir?”, “En iyi uygulamalar bize neyi gösterir?”, “Sektör nelere uygundur?” gibi soruların cevaplarını dış göz olarak ortaya çıkarırız.

Şirketlerde işletme körlüğü sonucunda ortaya çıkan kabullenme meydana gelebilir. Biz dış göz olarak ve çok fazla benchmark yapabileceğimiz örnek olması sebebiyle bunları rahatlıkla tespit edip önlerine serebiliriz. Şirketlerin en önemli danışmanlık alma sebeplerinden biri de benchmark olanağımızdır.

Sonrasında gelişim alanlarını tespit ediyoruz ve öneriler sunuyoruz. Anketlerden;

  • Hangi süreçler çok vakit alıyor?
  • X kişisinin yapmaması gereken süreçler nedir?
  • Başka departmanların ya da unvanların yapması gerektiği süreçler nelerdir?
  • Hangi süreci kim yönetmelidir?

sorularının cevaplarını almaya çalışırız ve böylece verimsizlik noktalarını tespit etmiş oluruz. Aynı zamanda duplike (tekrarlı yapılan) işler de tespit edilir. Aynı işi satın alma departmanı ve mali işler departmanı yapıyor olabilir. Şirketler günlük koşuşturmacalardan dolayı duplike işlerin farkına varamayabilir, bu yüzden biz duplike işleri ortaya çıkarırız.

Katma değersiz işlere ayrılan vakitler görülebilir. Katma değersiz işlerin getirisinden çok götürüsü bulunur. Katma değersiz ve değerli işlerin tespitini yaparız ve bunlarla alakalı yürütülebilecek süreçlerin analizlerini ve iyileştirmelerini sunarız.

İş süreç haritalarının ortaya çıkarırız. Mevcut durumda süreçlerin nasıl ortaya çıktığını ve ilerlediğini ortaya koyarız. İş süreçlerinin ortaya çıkmasının ardından, aktiviteden sorumlu ve aktiviteye katkı sunacak, destekleyecek bölümleri tespit ederiz. Sadece aktiveyi yapan değil, katkı sunanları da tespit etmiş oluruz. Süreçleri onaylayacak kişileri de belirleriz.

Öncelikle mevcut süreci ortaya çıkarırız. Şirketin hedeflerini öğreniriz. Daha sonrasında da şirket hedeflerini de göz önünde bulundurularak hemen hayata geçirilebilecek bir süreç tasarımı yaparız. Süreç tasarımını, hedefe ulaşabilecek şekilde gerçekleştiririz.

Süreçten organizasyon tasarımına yürüyen bu yolda örnek vermek gerekirse;

Mali işler bölümünde bütçe raporlama sorumlusunun olması gerekir. Şirketlerde bütçe işlerini mali işler departmanı yürütür. İdeal yapıya bakıldığında bütçe süreci önemli bir konudur. Özellikle, bütçe işlerinin sistem üzerinden yürütülmesi gerekir. Tüm süreç sahipleriyle ve bölüm departman yöneticileriyle bir araya gelinmesi, yıllık bütçelerin belirlenmesi, bununla alakalı revizyonların yapılması, en sonunda el sıkışılması ve bunların konsolide edilerek üst yönetime rapor edilip sunulması çok önemlidir. Bunun da bir kişi tarafından koordine edilmesi ve yönetilmesi gerekir. Bütçe raporlama sürecinde organizasyon yapılarında ve mali işler departmanında, bir bütçe raporlama uzmanı yöneticisinin var olması gerektiğini düşünmekteyiz. Bununla alakalı firmalara önerilerde bulunuruz. Burada firmanın yapısı, büyüklüğü, ölçeği ve hedefleri çok önemlidir. Eğer büyük bir yapıysa ve acil bir şekilde buna ihtiyaç varsa, bunun hemen hayata geçirilmesi için önerilerde bulunuruz. Geçmişte danışmanlık verdiğimiz bir şirkette, bununla ilgili çok ciddi bir ihtiyaç vardı ve yapısı da büyüktü. Hemen ilan çıkarttılar ve bununla alakalı yeni bir çalışan işe aldılar. 

Süreç tasarımının bir organizasyonda ihtiyaç olduğunu ortaya koyarız ve bununla alakalı aksiyon alınmasını sağlarız. Unvan yapısının gözden geçirilerek organizasyon şeması oluşturulur. Unvan yapısı belirlenirken, sektörün büyüklüğünün, şirketin büyüklüğünün, yapısının ve ihtiyaçlarının tarafımızdan iyi anlaşılması gerekir. Her unvan her şirkette olmayabilir. Her şirkette kendine has bazı iç dinamikler bulunur. İçselleştirme için doğru bir unvan tasarımı yapılması gerekir. Unvan yapısı doğrultusunda, bölümler ve departmanların ne olacağını belirleriz. Hâlihazırda mevcut departmanlar varsa, işleyişlerinin ve süreçlerinin doğru olup olmadığını görmek adına gözden geçiririz. İhtiyaçlar doğrultusunda hangi departmanların bulunması gerektiğini tespit ederiz. Yarın hemen hayata geçebilecek mevcut durumu tasarlarız ve aynı zamanda ilerleyen hedeflerinde şirkete katkı sunacak organizasyon tasarımı da yapmış oluruz. Bunları alternatif olarak şirketlerimizin önüne sunarız. Sonrasında onlarla bir validasyon toplantısı yaparız. Bu toplantılarda yaptığımız tasarımları onlara sunarız. Onların geri dönüşlerini dinleriz. O doğrultuda gerekirse revizyon yaparız ve nihai olarak müşterimize sunarız.. 

Süreçler göz önünde bulundurularak pozisyon bazlı görev tanımları güncellenir. Mevcut görev tanımları varsa bunları gözden geçiririz. Yaptığımız ideal süreç tasarımlarına uygunluğuna bakarız. İdeal süreç tasarımlarına uygun değilse, bir unvanın yapması gereken süreçlerin görev tanımlarını belirleriz. Görev tanımlarında bu süreçlere destek verecek kişiler unvan bazında belirtilmelidir. Eğer herhangi bir yazılım sistemi üzerinden yürütülen süreçler varsa, bunların görev tanımlarına da ayrıntılı bir şekilde yer verilmelidir. Görev tanımının  sadece unvan bazında olması ve kişilerden ayrılması kesinlikle önemlidir. 

Son olarak da karar noktaları belirlenir. Süreçleri tasarladık, organizasyon tasarladık, görev tanımlarını gözden geçirdik, revize ettik ve kritik karar noktalarını belirledik. Son aşama olarak karar noktalarının kimlerin onayına sunulacağı belirlenir.

Bir Şirket Organizasyonu Nasıl Dönüştürülür? 

Organizasyonel gelişim uzun soluklu bir süreçtir. Değişim ve dönüşüm kavramları bu noktada birbirleri ile karıştırılmamalıdır. Organizasyonel gelişim ve organizasyonel dönüşüm aynı kavram değildir. Bu kavramların en temel farkı da organizasyonel gelişimin uzun soluklu ve şirketi ileri taşıyacak bir gelişim projesi olmasıdır. Organizasyonel dönüşüm; daha kısa vadeli, yıkıcı ve dönüştürücü bir prosestir. Organizasyon 1 günde değişebilir ama 1 günde gelişemez. Örneğin, vücut geliştirmek ve daha sağlıklı bir yapıya bürünmek istediğimizi düşünelim. Tıbbi iğneler, protein hapları ve steroidler gibi hızlı kas yapıcı bazı radikal çözümler bulabilirsiniz. Bu radikal çözümleri sabah, öğle, akşam uygulayarak kendinizi kaslı birine dönüştürebilirsiniz, bu bir dönüşümdür. Hızlı gerçekleşir, yıkıcı etkisi vardır ve radikaldir. Bir kişinin sağlıklı bir yaşama kavuşması ve sürdürülebilir bir şekilde fit bir yapıya ulaşması ise organizasyonel gelişim örneğidir. Bunu yapmak 1 haftada mümkün değildir. Yiyeceklerinizi uygun seçmeniz, protein ve vitamine önem vermeniz, düzenli spor yapmanız gerekir. Organizasyonel gelişim de sağlıklı olmaya benzer.

Organizasyonel Gelişim Örnekleri 

Organizasyonel gelişim, her işletmenin hayatında bulunan bir kavramdır. Örneğin, Koç Holding’in 35.000 civarında çalışanı bulunmaktadır. Dünya çapında ilk 250’de yer alan bir holdingtir ve ülkemizin gururudur. Koç Holding’te 35.000 kişilik devasa ekibin kalıcı bir biçimde evden çalışması kararı alınmıştır. Bu, çok ciddi bir organizasyonel gelişim projesidir. Uzaktan çalışma kararının uzun soluklu bir stratejinin parçası olması gerekir. 35.000 çalışanın evden işini yürütüyor olması demek, Koç Holding’in her çalışanına evden konforlu bir çalışma ortamı yaratmaya başlaması demektir. Çalışma masası, ergonomik sandalye, kalem ve defter gibi konuları düşüneceklerdir. İnternetle alakalı her kişiye özel çözüm bulunacaktır. Verinin güvenliği konusunda çalışmalar yapacaklardır. Hedef belirlemek için de OKR ile performans yönetimi uygulayacağını varsayabiliriz.

Online perakende devi olan Amazon, 1-2 yıl önce tüm dünya genelinde çalışanlarını yeniden eğitme ve becerilerini artırma konusunda bir inisiyatif başlattı. Bu proje için 700.000.000 Dolar bütçe ayırdı. Amazon, çalışanlarına yeniden eğitim veriyor. Çalışanlarına bildiğini unutturarak, dünyada yeni gelişen kavramları yeniden öğrenme projesi yürütüyor. İleri görüşlü olan bu proje, kendi çalışanlarını önümüzdeki yıllardaki değişimlere daha dirençli kılmayı amaçlıyor. Aynı zamanda, şirketin hedefleri ile uyumlu eğitim programları geliştirmesine de vesile oluyor. Klasik bakış açılarından kurtulup, dünyanın yeni dinamiklerine ayak uydurması için eğitime odaklanan bu program, organizasyonel gelişime güzel bir örnektir.

Starbucks’ın organizasyonel gelişime örnek olarak verilebilecek çevre girişimleri bulunmaktadır. Geri dönüşüm, kâğıt bardakları azaltma, enerji tüketimi ve yeşil enerji gibi konularda çevre dostu girişimler başlatmıştır. Bunların her biri gün aşırı gerçekleşebilecek konular değildir. Bu uzun vadeli değişiklikler çevreyi olumlu yönde etkileyecektir. Starbucks, çevre dostu olmayı masraf merkezi olarak görmez; şirketin imajını ve kâr marjını iyileştirecek bir gelişim projesi olarak görür. “Çevreye uyumlu olalım ve kârımızdan fedakârlık edelim.” gibi bir bakış açıları yoktur. Geri dönüşümden ekonomik yarar sağlamayı hedefler, peçeteleri geri dönüşüme sokup değer yaratmaya başlar ve buna benzer birçok faaliyetle de organizasyonel gelişim mantığına girer. Türkiye’de veya Singapur’da Starbucks’a gitseniz, çevre girişimi konusu aynı olacağı için organizasyonel gelişimin önemli bir örneği ile karşı karşıya kaldığınızı anlayacaksınızdır.

İç ve dış çevre koşulları, işletmeleri değişime ve gelişime zorlayan ana etmenlerdendir. Amazon, Walmart’ı rekabet koşulları açısından köşeye sıkıştırmıştır. Walmart, tamamen mağazacılık perakendeciliğine odaklandığından dolayı Amazon markasının yıllar içerisinde bu kadar büyüyebileceğini muhtemelen öngörmemiştir. Amazon’un Walmart’ı geçmesi, Walmart üzerinde ciddi bir organizasyonel gelişim baskısı yapmaktadır. Amerikalı perakendeci Walmart, uzun vadeli dijital dönüşüm çabalarıyla Amazon’a cevap verebilir. Bu noktada Walmart, dijital anlamda kendini kanıtlama programları oluşturmuş, yeni hizmetlerini tanıtmış, eksik olduğu alanlarda satın almalarda bulunmuş (organik gıda vb.), dijital alışveriş mecralarına yatırım yapmış ve teslimat boyutunda da organizasyonel gelişim projelerini hayata geçirmiştir. Amazon sürekli ileriye gittiği için Amazon 1 adım atarken Walmart’ın 2 adım atması gerekir, bu da organizasyonel gelişime başka bir örnek olmuş olur.

Organizasyonel Gelişim Konusunda Dünyadaki Trendler ve Popüler Uygulamalar

Dünyada ve ülkemizde organizasyonel gelişim konusunda popüler olan birçok uygulama vardır. Giderek popülerleşen ihtiyaçlar ve şirketleri organizasyonel gelişim konusunda iten birçok faktör bulunur. İşletmeler; değişen dünya koşulları, teknolojinin ivmelenmesi, dijital dönüşüm baskısı ve tüketicilerin çevre bilincine sahip olması gibi konularla tetiklenmektedir. Rekabet ortamında hayatta kalabilmek ve tüketicilerin değişen ihtiyaçlarına cevap verebilmek için şirketler, organizasyonel gelişim alanındaki trendleri takip etmelidir. Organizasyonel gelişim konusunda dünyadaki trendler aşağıdaki gibi sıralanmıştır;

  • Uzaktan çalışmayı motive edici ve uzaktan çalışmadaki verimliliği artırıcı yöntemler adapte etmek
  • Çalışma barışını sağlamak İnsan hayatının uzamasıyla beraber çalışma hayatı da uzamıştır. Artık, 5 ya da 6 kuşak bir arada çalışmaktadır. 80 yaşında olup hala çalışan insanlar vardır. Aynı şirket içerisinde 18 yaşında biri ile 68 yaşında biri birlikte çalışabilir. Bu bağlamdaki çalışma barışını sağlamak yeni bir organizasyonel gelişim trendidir.
  • Yalınlaşmak, işi basitleştirip organizasyonu sadeleştirebilmek

Organizasyonlar giderek karmaşık olmaktadır. Günümüzde, 500.000 kişinin çalıştığı işletmeler bulunmaktadır. 500.000 çalışanın da uyumlu ve birlikte çalışabilmesi çok önemlidir.

  • Kişiye özel eğitim vermek

Eskiden klasik gelişme yöntemleri vardı. Eğitime ihtiyacı bulunan çalışanlar grup veya bireysel şekilde eğitime yollanırdı. Oysa, şu anda esnek ve kişiselleştirilmiş öğrenme çözümleri gerekmektedir. Çalışandan alakasız eğitimler  verilmemelidir.

  • Çalışan bağlılığını sağlayabilmek

Çalışan bağlılığını sağlayabilecek gerçekçi ve samimi çözümler geliştirebilmek organizasyonel gelişim alanındaki trendlerden bir tanesidir. Yetenek yönetimi ve kariyer planlama sistemlerini tasarlayabilmek de çalışan bağlılığını tamamlayan bir faktördür.

  • Müşteri sadakatini ve bağlılığını sağlayacak organizasyonel çözümler bulmak

Tüketici eskiden kraldı, günümüzde ise her şey oldu. Müşterinin her şey olduğu ve hayatımızı şekillendirdiği bu dünyada, müşteriyi memnun etmek çok önemlidir. Tüm şirket organizasyonun müşteri memnuniyetini sağlama odaklı bir yapıya dönüşmesi organizasyonel gelişim trendlerinden birisidir.

Organizasyonel Gelişim Aşamaları 

Organizasyonel gelişim kapsamında aşağıdaki maddeler belirlenmelidir;

Bugüne ait;

  • Organizasyonel kültür
  • Mevcut durumdaki süreçler ve alt süreçler
  • Organizasyonel yapı
  • Mevcut çalışanlar

Gelecekte;

  • Sahip olmak istediğimiz kültür
  • Sahip olmak istediğimiz süreçler ve alt süreçler
  • Kurmak istediğimiz yapı
  • Sahip olmak istediğimiz çalışan ve çalışan kalitesi

Organizasyonel gelişimi sağlamanın aşamaları aşağıdaki gibidir;

  1. Organizasyonun sahip olduğu sisteme detaylı bakmak  (Etkinlik, verimlilik ve rekabetçilik gözlüğüyle mevcut organizasyona bakmak gerekir)
  2. Mevcuttaki organizasyona ait performans sorunlarını belirlemek
  3. Gelecekte kurmak istenilen organizasyonun ihtiyaçlarını belirlemek
  4. Bugün ve gelecek arasındaki farkı kapatmak için gerekli olan aksiyonları, faaliyetleri ve müdahaleleri planlamak
  5. Değişim ve gelişimin gerçekleşmesi için süreç ve süreçteki kişilere koçluk yapmak
  6. Gelişim ve değişim sürecinin sonrasında sonuç elde edilip edilmediğine bakmak, sonuç elde edildiyse iyileştirici eylemlerde bulunmak

Çalışma Yaklaşımımız ve Metodolojimiz

Şirketlerin olgunlaşma fazından operasyonel mükemmellik fazına geçeceği önümüzdeki dönemde, üst ve altyapılarının stratejilerine uygunluk sağlayacak şekilde yeniden yapılandırılması ihtiyacı doğabilmektedir. Albert Solino organizasyon ve İK süreçleri tasarımı danışmanlığı ile bunu başarabilmekteyiz.

Organizasyon ve İK Süreçleri Tasarımı

Aktiviteler

  • Mevcut süreç ve akışların analiz edilmesi, yalınlaştırılması, ortaklaştırılması
  • Verimlilik artışı sağlanması
  • Süreç sahiplerinin belirlenmesi
  • Süreç performanslarının ölçülerek, operasyonel verimliliği artıracak faaliyetlerde bulunulması
  • Etkin kaynak kullanımı yolu
  • Mevcut iş süreçlerinin incelenmesi ve iyileştirme noktalarının tespiti
  • Paydaşlarla gerçekleştirilen toplantılar ile süreç sahiplerinin iyileştirme aşamasına katılımının sağlanması
  • Önde gelen uygulamaların incelenmesi ve ideal süreçlerin tasarlanması
  • Süreç performans ölçüm göstergelerinin paydaş katılımıyla belirlenmesi
  • Süreç dokümantasyonun yapılması ve süreç sahipleri ile paylaşılması
  • Mevcut organizasyon şeması yerine yeni ve efektif bir şemanın oluşturulması
  • Unvan yapısının gözden geçirilerek ve süreçler göz önünde bulundurularak pozisyon görev tanımlarının güncellenmesi

Çıktılar

  • Süreç akış diyagramları
  • Performans ölçüm göstergeleri
  • Organizasyon şeması
  • Pozisyon görev tanımları
  • Pozisyon yetkinlikleri

Araçlar

  • Albert Solino süreç ve organizasyon tasarım metodolojisi
  • Küresel iyi örnekler veri tabanı

Kuvvetler Ayrılığı Yapısı

Kuvvetler ayrılığı yapısının uygulandığı organizasyonlarda Yönetim Kurulu ve İcra Kurulu ayrı iki yapılanma şeklindedir. İcra Kurulu operasyonların yönetimini üstlenirken, Yönetim Kurulu üst düzey kararlar ve onayları üstlenmektedir. Uygulamada, genellikle İcra Kurulu, Yönetim Kurulu tarafından seçilmektedir.

Yönetim Kurulu Sorumlulukları

  • Stratejilerin belirlenmesi, şirketin stratejik hedeflerinin tanımlanması
  • Politikaların onaylanması ve iç düzenlemelere ve oluşturulan politikalara uygunluğun gözetilmesi
  • Finansal kaynakların belirlenmesi, bütçenin onaylanması
  • Risk yönetimi anlayışıyla şirketin idare ve temsil edilmesi

Yönetim Kurulu’nun uygulamadaki büyüklüğü 5-8 üyeden oluşmaktadır. Toplanma sıklığı 1-3 ay arasında değişmektedir.

İcra Kurulu Sorumlulukları

  • Operasyonların politikalara ve mevzuata uygunluğunun sağlanması
  • Şirket kaynaklarının optimum dağıtımının sağlanması
  • Risk yönetimi anlayışıyla şirket operasyonlarının yönetilmesi
  • Şirketin performansının üzerinde uzlaşılan planlara, politikalara ve stratejilere uygunluğunun sağlanması için etkin performans yönetimi mekanizmasının yürütülmesi
  • Şirket için uzun dönemde ekonomik kazanç yaratılması ve istikrar sağlanması bakış açısıyla operasyonların yönetilmesi

İcra Kurulu’nun uygulamadaki büyüklüğü 7-10 üyeden oluşmaktadır. Toplanması sıklığı genellikle 1-2 ay arasındadır.

Albert Solino Olarak Organizasyon ve Süreç Tasarımı Konusuna Yaklaşımımız

Albert Solino olarak öncelikle mevcut durum analizi yapar, şirketi tanırız. Süreç sahipleri ile yaptıkları aktiviteler üzerine toplantı yaparak kişilerin yetkinliklerini öğreniriz. Toplantılarda, x kişisinin bir gününün nasıl geçtiğini konuşuruz. X kişisi;

  • Ne gibi aktiviteler yapar?
  • Hangi süreçlerde ne gibi aksamalar yaşar?
  • Hangi süreçler işini yapmasını engeller?
  • Tekrarlı yaptığı işler var mı? 
  • Tekrarlı veri girişi yaptığı süreçler olabilir mi?
  • Diğer departmanlarla yaşadığı aksaklıklar var mı?
  • Ne gibi tekrar eden süreçler gerçekleşir?

Çalışanlar şirketi çok iyi bildikleri için, onların önerilerini de dinler ve dikkate alırız. Sektöre göre ve kabul görülen bir süreç tasarımı yapmayız. Biz “firmaya özel” bir tasarım yaparız.

Organizasyonel gelişim çok boyutlu bir yapıdır. Danışmanlık perspektifinden baktığınız zaman ciddi manada efor gerektiren ve firmaya özgü şekillenmesi gereken bir süreçtir. Her danışmanlık projemizde de olduğu gibi organizasyonel gelişim kapsamındaki yaklaşımımızı da 3 temel boyutta ele almaktayız;

1. Muayene ve Teşhis (Mevcut Durum Analizi) 

“Mevcutta neredeyiz?”“Ne gibi problemlerimiz var?”  ve “Gelişim alanlarımız nedir?” sorularının cevaplarını buluruz.

2. Reçete (Gelişim Yol Haritası)

Muayene sırasında elde ettiğimiz bulgulara göre şirketimizin gelişim alanlarını belirler ve bu alanlarda çözüm önerileri sunarız.

3. Tedavi (Sistem Kurma ve Uygulama Projelerini Hayata Geçirme)

Uygulama projelerini hayata geçiririz.

Organizasyonel gelişimi organizasyon ve süreç tasarımı olarak ele almaktayız. Organizasyon ve süreç tasarımını; bir şirketin organizasyonel yapısını, iş tanımını, görev tanımını, süreçlerini, alt süreçlerini, operasyon modelini, faaliyet modelini ve süreçlerin birbirleriyle olan ilişkilerini tanımlamak, tasarlamak ve bunların verimliliğini artırmak olarak görmekteyiz. Hem organizasyonel anlamda hiyerarşik bir yapı tasarlarız hem de süreçsel olarak birinin diğerine iç-dış müşteri olduğu prosesleri hiçbir boşluk olmadan dizayn eder ve uygulamaya geçiririz. Organizasyon ve süreç tasarımı kavramını 3 seviyede gerçekleştirmekteyiz;

  • Organizasyonel Seviye (Şirket Geneli)

Organizasyonel seviyenin girdileri; çevre koşulları, ekonomik koşullar, bulunduğu endüstrinin yapısı ve yapılan faaliyetlerin regülasyon sınırları şeklindedir.

Tasarım kapsamında ise strateji, insan kaynakları sistemleri, performans ve ölçüm sistemleri, organizasyonel yapı (organizasyon şeması) ve teknoloji şeklide 5 adımımız vardır. Stratejimizin ne olduğunu anlıyor, analiz ediyor ve buna dair öneriler veriyoruz. İnsan kaynakları sistemlerini analiz ediyor, gelişim alanlarını belirliyor ve uygulama projelerini devreye alıyoruz. Performans ve ölçüm kapsamındaki yapıların neler olması gerektiğini ele alıyoruz. Hayal edilen duruma göre organizasyon şemasının tasarımını gerçekleştiriyoruz. Organizasyonel gelişimin hangi teknolojiyle hayata geçirilebileceğini belirliyor ve bu kapsamda öneriler sunuyoruz. Bu 5 adımın gerçekleşebilmesi için de şirket kültürü ile desteklenmesi gerektiğini düşünüyoruz.

Organizasyonel seviyedeki çıktı ise organizasyon verimliliği artışı, performans artışı ve şirket paydaşlarının memnuniyet artışı şeklindedir.

  • Grup/Departman Seviyesi

Departman seviyesindeki girdimiz ise organizasyonel tasarımdır. Organizasyonel tasarım elemanları kapsamında da görev tanımını yapılandırıyoruz. Bir departmanın kendi içerisindeki çalışma mekanizmasını veya kendi alt organizasyonel yapısını yeniden tasarlıyoruz. Departmanın çalışma normlarını, yani prosedür ve tanımlarını oluşturuyor ve kurguluyoruz. Takım çalışması mantığının nasıl hayata geçirileceğini planlıyoruz. Hedef netliğini sağlıyoruz. Buradaki en önemli çıktımız ise takım verimliliğini artırmak oluyor. Diğer çıktılarımız da çalışma kalitesini ve performansını artırmak olarak ele alıyoruz.

  • Bireysel Seviye

Her bir çalışanın ayrı ayrı kişilik özellikleri vardır. Bireysel seviyede yaptığımız faaliyetler olarak ilk başta görev tanımlarını oluşturuyor ve görev ve sahibini eşleşir hale getiriyoruz. Kişiye ait görev tanımının önemini çalışana anlatıyor ve sistemler tasarlıyoruz. Yapılan görevin bütüne olan etkisini çalışana göstererek bağlılığını artırıyoruz. Çalışana, performansı ile ilgili düzenli olarak şeffaf ve sistematik biçimde geri bildirimde bulunacak sistemleri hayata geçiriyoruz.

Çalışan performans sonuçları objektif bir biçimde ele alınmıyorsa organizasyonel gelişim de mümkün değildir. Bu bağlamda, çalışana özerklik tanıyacak yapıları süreçlere tanımlıyoruz. Yetkinlik çeşitliliğini belirliyor ve şirkete sağlıyoruz.

Bireysel seviyedeki çıktılarımız olarak öncelikle çalışanların verimliliğini artırmış oluyoruz. Çalışma motivasyonunu sağlıyoruz. İş tatminini artırıyoruz. Kişisel gelişimi sağlıyoruz. Kişisel gelişim kapsamında koçluk programları sunuyoruz. Çalışan bağlılığını üst seviyeye çıkarıyoruz.

İLETİŞİM

Albert Solino İnsan Kaynakları Danışmanlığı Birimi

Organizasyon ve Süreç Tasarımı Danışmanlığı konusunda daha fazla bilgi almak için buradaki formumuzu doldurabilir;

veya

+90 216 606 0642 - +90 531 700 4515

numaraları telefon üzerinden bizlere ulaşabilirsiniz.

[email protected]

Kadir Ayaz

Direktör

Albert Solino Danışmanlık