İş Değerleme ve Ücret Yönetimi Hizmeti

İş değerleme ve ücret yönetimi, günümüz şirketlerinin, özellikle insan kaynakları departmanlarının en temel gündem maddelerinden bir tanesidir. İş değerlemesi, bir organizasyonun içindeki veya benzer organizasyonların arasındaki işlerin birbirleriyle karşılaştırmalı biçimde değerini tarafsız olarak ölçen faaliyettir. Herhangi bir kurumda yapılan her işin bir diğeriyle karşılaştırılarak kolaylık ya da zorluk düzeyinin saptanması ve bunun da farklı uygulamalar için kullanılacak bir veriye dönüştürülmesidir.

İş Değerlemesi Şirketlere Ne Gibi Avantajlar Sağlar?

İş değerlendirmesi, bir işin göreceli değerini belirleme sürecidir. Bir insan kaynakları yöneticisi tarafından ödenecek primleri ve ücretleri belirlemek için kullanılan alt araçlardan bir tanesidir. İş değerlendirmesi bir süreç olarak değerlendirildiği zaman bir şirkete birçok yönden avantaj sağlar. Bu avantajları altı temel maddede sıralayabiliriz;

  1. Maaş yapısındaki eşitsizliklerin azaltılmasına yarar. Çalışanların motivasyonları sadece kendi aldıkları maaşla değil, daha çok bulundukları yapı içerisindeki pozisyonlarda sağlanan haklarla ilintilidir. İnsanoğlunun yapısında adaleti arama kavramı vardır. Her nerede olursak olalım adaleti ararız. Örneğin, biri emniyet şeridinden geçip ön tarafa doğru ilerlediği zaman zedelenen duygumuz adalet duygusudur. Aslında o araç önümüzde veya arkamızda da olsa kaybettiğimiz beş saniye veya kazandığımız beş saniye işimize yaramayacaktır. Burada esas olarak bizi sinirlendiren nokta adalet duygumuzun sarsılmasıdır. Maaş yapısında da böyle eşitsizlikler çoğaldığı takdirde şirket içerisindeki adalet duygusu ciddi zarar görür, bu da çalışanların motivasyon ve bağlılığının kaybedilmesine yol açar. Çalışan bağlılığı kaybedildiği zaman ise o çalışan ilk fırsatta başka bir işe tutunur ve sizin şirketinize “elveda” der. Eğer maaş yapısındaki eşitsizlikleri iş değerlemesi ile azaltabilirsek, çalışan motivasyon ve bağlılığını da dolaylı olarak artırmış oluruz. Özetle, iş değerlendirmesinin temel amacı maaş yapısında dış ve iç kıyaslamalar yoluyla tutarsızlıkların ortadan kaldırılması ve böylelikle de maaşlardaki eşitsizliklerin azaltılmasıdır.
  2. Uzmanlaşmayı artırmayı teşvik eder. Bir şirkette iş bölümü neticesinde farklı farklı alanlar ve çalışma alanları ortaya çıkar. Bu kapsamda binlerce farklı iş kolundan bahsedebiliriz. Eğer uzmanlaşmayı teşvik etmezsek, çalışanlar neden o işte çalışmaya devam etmeleri gerektiğini bilmez. İşverenler, “Yeni mezun arkadaş alıyorum, bana ne zaman müdür olacağını soruyor.” serzenişinde bulunur. Uzmanlaşmayı aşılayamazsak, uzmanlaşmanın önemini vurgulayacak mekanizmaları kurmazsak ve buna bağlı ücretlendirme sistemlerini yaratamazsak çalışanlar kariyer yolu olarak bir an önce yönetim seviyesine geçmek isteyecektir. Bu yüzden de işlerinde uzmanlaşmadan tek amaçları yükselmek olacaktır. Altı boş yükselmekte paraşütsüz serbest düşüşü beraberinde getirir. Eğer biz iş değerlemesi çalışmasıyla, işlerdeki uzmanlaşmanın şirketin amaçlarına dair yarattığı katkıyı net bir şekilde anlatabileceğimiz bir yapı haline getirirsek, o zaman şirketlerde uzmanlaşmayı teşvik etme şansı bizler için belirmiş olur.
  3. Yeni çalışanların seçilmesine yardımcı olur. Sonuç olarak, iş değerlendirme bilgileri adayların seçimi sırasında da yardımcı olur. Bu noktada nokta faktörleri çok önemlidir. Faktörleri yanıtladığınız anda yeni bir aday karşınıza çıktığında, yeni bir pozisyon için hangi faktörlere bakacağınızı ve sizin için neyin daha önemli olduğunu da belirlemeniz anlamına gelir. Dolayısıyla, iş değerlemesi çalışmasının, çalışanların seçme yerleştirme süreçlerinde de ciddi manada katkı sağladığından bahsedebiliriz. 
  4. Çalışanlar ve yöneticiler arasındaki uyumlu ilişkiyi sağlar. İş değerlemesi yoluyla çalışanlar ve üst yönetim arasında uyumlu ve dostane bir ilişki sürdürülebilir ve böylelikle her türlü maaş tartışması en aza indirilebilir. Şirketlerde en çok problem çıkaran kavram maaş konularıdır. Maaşların konuşulduğu zaman, işgören kendi yaptığı işi daha üstten değerlemeye meyilli olur, işveren de maliyet unsuru olarak gördüğü için daha az vermeye meyilli olacaktır. İki çatışan meyilin olduğu yerde maaş tartışmaları ortaya çıkacaktır ve bu maaş tartışmaları hem kişinin kaybına hem de yüksek çalışan sirkülasyonuna neden olabilir. Bunu azaltmanın yolu iş değerlemesi çalışmasından geçer. İşin değeri objektif olarak belirlendiği ve şeffaf olarak aktarıldığı takdirde, çalışan da yarattığı değerin farkında olacaktır ve bunun azlığına veya çokluğuna göre elde ettiği maaşın gerekçesini biliyor olacaktır. Böylece, “Ben bu maaşı alıyorum çünkü ben daha az değer üretiyorum ama hedeflerim var. Daha çok değer üreten bir pozisyona geçmek istiyorum.” veya “Yüksek değer üretiyorum. Müdür olmasam da başka bir departmandaki müdürden daha fazla maaş alıyor olabilirim.” gibi düşünceler ortaya çıkabilir. Bunu bilmek bile üst yönetim ve çalışanlar arasında uyumlu ve dostane bir ilişki sağlayacaktır.
  5. Standardizasyonu sağlar. Farklı işler için farklı maaş belirleme süreci çok zor ve karmaşık bir iştir. Bu süreç, bir iş değerlendirmesi yoluyla standart hale gelecektir. Bu sayede maaş yapısına tekdüzelik yani standart bir yapı getirmiş olabiliriz. 10.000 çalışanın olduğunu ve bu 10.000 kişinin de maaşının ayrı olduğunu düşünelim. 10.000 kişinin her biriyle ayrı bir müzakere süreci yürütmek mümkün müdür? Belli iş aileleri, iş sınıfları, bunların birbirlerine kıyasla değerleri, faktör puanları ve bu puanların sıralamaya tâbi tutulması gibi analitik enstrümanlar kullanmadığınız müddetçe, ücret yönetimi işinin altından kalkmanız mümkün olmaz. İş değerleme; standardizasyon, zaman tasarrufu ve çalışan sirkülasyonunun azaltılmasını sağlar. 
  6. Yeni işleri ve pozisyonların değerini adil bir şekilde belirler. İş değerlendirmesi yoluyla yeni işlerin, yeni yaratılan pozisyonların ve yeni girilen sektördeki standart bir pozisyonun göreceli değerini anlayabilirsiniz. Yeni işler ve pozisyonlar yeni beklentiler ve bilinmezlik demektir. Bu kapsamda, bilinmezlik bulutunu dağıtacak olan aracımız da iş değerlemesi çalışması olacaktır.

İş Değerlemesi ve Ücret Yönetimi Nasıl Yapılır?

Özetle iş analizi, bir işi tanımlama demektir. İş değerlendirme de bir kuruluşun iş değerinin önemli belirleyicileri olarak gördüğü kavramlar açısından karşılaştırmak için bir yol haritası geliştirir. İş değerlendirme bir süreçtir sonuçta da ücret yönetimi ile taçlanır. İş değerlemesi ve ücret yönetimi süreci 4 ana basamaktan oluşur;

1.  İş analizi

İşin başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için çalışanların gereksinimleri değerlendirilir ve işin içeriği ile ilgili bilgiler elde edilir. Bu bilgiler de bir işin tanımının kesin ve net bir şekilde yapılması için kayıt altında tutulur. Buradan da işin analizi yapılmış olur. İş analizi, performansla doğrudan ilişkili değil, işin tanımıyla birebir ilişkilidir. Örneğin, elimizde tatile gittiğimiz bir dönemden bir fotoğraf var. Bu fotoğrafı sürekli görebileceğimiz bir unsur haline getirmek istiyoruz ve bu yüzden bir  çerçeveye koymayı düşünüyoruz. Fotoğrafımıza uygun çerçeveyi belirlemek için eni ve boyu gibi temel tanımlarını yapmamız gerekir. Organizasyondaki istisnasız tüm işlerin incelenmesini ve o işlerin nasıl yapıldığının anlaşılmasını içeren bir çalışmadır.

2.  Maaş ödemeye değer gördüğüm faktörleri belirleme

İş analizinden sonraki adım, bir kuruluşun neye ödeme yapmaya razı olduğunu belirlemektir. Örneğin, satış müdürüne bir maaş veriyorsunuz ama ne için maaş verdiğiniz konusu üzerine düşünmüyorsunuz. Mesela, satış görüşmesi bilgisinin veri kayıt sistemine girilmesi işine ödeme yapmaya razı olup olmadığımı ve olursam ne kadar ödeyeceğim üzerine düşünmem gerekir. Bu da, maaş ödemeye razı olunan faktörleri belirlemek demektir. Hangi faktör veya faktörlerin diğerinden daha yüksek bir seviyeye yerleştireceğime karar vermek için faktörleri belirlemeliyim. Satış müdürünün yapmasını istediğim görevlerden birini satış temsilcilerinin görüşmelerinin tamamen yönetilmesi olarak tanımlarsam buna para ödemek isterim. Maaş ödemeye hazır olduğum faktörleri seçmek, iş değerlendirmesinin kalbidir, bütün iş değerlemesi ve ücret yönetimi çalışmalarına kan pompalar.

Faktörler sadece işleri, örgütün bir hiyerarşisine yerleştirmekle kalmaz, aynı zamanda çalışanların neye değer verildiğini bilmesini sağlar. Bu sayede, ne yaparlarsa ödüllendirileceklerini, terfi alabileceklerini ve yüksek performans etiketine ulaşabileceklerini görmelerini sağlar. Peki, faktör piyasaları ve faktör puan yönteminde kullanabilecek faktörler ne olabilir? Deneyim seviyesi olabilir. Kişinin daha önce bu işyerinde veya benzer bir sektörde ettiği deneyim bir faktör olabilir. İkincisi ise eğitim geçmişi ve nitelikleri olabilir. Hangi bölümden mezun olduğu, hangi okul mezunu olduğu, yüksek lisansı olup olmadığı gibi konular bu işin içine girebilir. Üçüncüsü de çalışma koşulları olabilir. Çalışma ortamının konumu, tehlikeler ve çevresel faktörler çalışma koşullarına örnek olarak verilebilir. Mesela, kömür madeninde çalışan bir çalışanla, bütün gün klimalı bir ofiste çalışan bir çalışanın faktör anlamında farklılıkları olması gerekecektir. Nitekim, mevzuatlarda da madenlerde çalışan işçilerin çalışma saatleri dokuz saat değil, 4,5 saattir. Çalıştıkları bir yıl, emeklilik için iki yıl sayılır. Bu uygulamalar iş değerlemesine göre ortaya çıkmıştır. 

Diyelim ki bir döküm sektöründeyiz ve basınçlı alüminyum yapıyoruz. Üretimdeki kalite kontrol elemanıyla döküm ocağının başında olan operatörün yarattığı değeri kıyaslamak için elimizde bir faktör olması gerekir. Bu faktörler aşağıdaki gibi olabilir;

  • Gizli bilgiler: Bazı işler, çok gizli bilgilerin elde edilmesini ve kullanılmasını gerektirir. Ciddi sorumluluk barındırır. 
  • Hatalar ve hataların sonuçları: Kişinin çalıştığı pozisyonda yapılabilecek hatalar ve bu hataların olası sonuçları ne boyutta olabilir? Hataların yaratabileceği sonuçlara bir faktör puanı atfedebiliriz. Örneğin, çok büyük bir baraj tutuyorsunuz ve orada belirli kontroller oluyor. Belli bir saatte baraj kapağı açılıyor ve kapanıyor. Burada belki de sadece açma kapama tuşuna basma işi var ama bu iş çok kritiktir. Yanlışlıkla açarsanız belki de milyonluk şehir sular altında kalabilir. Dolayısıyla, çok basit bir iş gibi gözükmekle beraber, hatalar ve hataların yaratabileceği olası sonuçlar çok yüksekse bunu ayrı bir faktör puanı olarak ifade etmek gerekebilir. 
  • Görevlerin karmaşıklığı: Görevlerin ne kadar karmaşık olduğu temel faktörlerden biridir. O iş içerisinde karmaşıklığı belirleyen en önemli şey ne kadar muhakeme becerisi kullanmayı gerektirip gerektirmediğidir. Bir iş ne kadar çok farklı değişkenden etkileniyor, o değişkenler neticesinde ne kadar çok karar almamız gerekiyor ve karar feda etmeyi gerektiriyorsa bu, görevlerin karmaşıklığı konusunda bir faktör olacaktır.
  • Sorumluluk: Çalışanların sahip olduğu sorumluluğunun kapsamının ne olduğuna göre faktöre bağlamaktır. 
  • Zihinsel ve fiziksel talepler: İşin ne kadar konsantrasyon gerektirdiği, çevre ve fiziksel eforun ne kadar yoğun olması gerektiğine dair bulgular bir faktör puanı olarak karşımıza çıkabilir. 

3.  İş değerlendirme yönteminin tasarlanması

Yöntem, hiyerarşide daha düşük olan işlere göre daha yüksek faktörleri içeren işlerin tutarlı bir şekilde yerleştirmesine olanak tanır.  

4.  İş yapısını geliştirmek için işleri karşılaştırmak (Kıyaslama)

Seviyeleri seçmeyi, kategorileri belirlemeyi ve iş hiyerarşilerini oluşturmayı içerir. Yeni işlerde aile seçmemiz gerekir. İşe en uygun gözüken aileyi tercih etmeliyiz. Sonrasında kategoriyi seçmeliyiz. Üçüncü aşamada kariyer seviyesini belirlemeliyiz. Daha sonra da işin, iş standardını gözden geçirmeliyiz. Mesela, finans yapısını ele alalım. İş ailesi finans olsun. Bu iş ailesine işin alt ailelerin tanımlamamız gerekir. Alt iş ailelerini muhasebe, denetim, bütçe, bordrolama ve satın alma şeklinde belirlemiş olalım. İş kategorisi olarak da destek birimi, uzmanlık sergileme ve yönetim olarak ayırabiliriz. Her bir bölüme göre de iş seviyeleri tanımlamamız gerekir. Diyelim ki, seviye 1, seviye 2 ve seviye 3 şeklinde sıralama olsun. Seviyelerin karşılığı olan unvanların ne olduğunu belirlemeliyiz. Yönetsel iş kategorisi için unvanlardan bir tanesi olarak süpervizör, ikinciye müdür ve üçüncüye seviyeye de direktör diyebiliriz. En sonda da ücret yapısını belirleme aşaması karşımıza çıkar. Bu da fiyat etiketini koymak demektir. Çalışana maaş olarak ne kadar ödeme yapılacağını belirleyen bir sistem tasarlamamız gerekir. Kuruluş içindeki deneyim seviyesi, çalışma uzunluğu ve maaş ödemeye razı olduğumuz faktörlere dayanarak, görevlerin karmaşıklığı gibi konularla destek yapısını oluştururuz. Temel ücreti belirlemeliyiz. Bonusları tasarlamalıyız. Sosyal ve yan hakları tanımlamalıyız. Fazla mesai gibi ek ücret kapsamlarını belirlemeliyiz. 

İş Değerlemesi İlkeleri 

Hem ücret yönetimi hem de iş değerlemesinde ilkeleri belirlemezseniz savrulursunuz. Adaleti sağlayamazsınız, adil, şeffaf ve tutarlı bir yapı ortaya çıkartamazsınız. İş değerlemesinde 5 temel ilkeden bahsedebiliriz;

  • Tanımlı olmak gerekir. İşler anlaşılabilir ve kolayca ayırt edilebilecek bir şekilde tanımlanmalıdır. Tanımlanamayan bir işin üzerine bir iş değerlemesi çalışması yapılsa dahi yeterli olmaz. Dolayısıyla, tanımlayamadığımız işi değerleyemeyiz.
  • Standart bir değerlendirme şeması olmalıdır. İş değerlemesi çalışması yaptıktan sonra adamına göre muamele yapmama izin vermeyecek bir yapı kurmalıyım. Standart, şablon haline gelmiş, bütün yapıyı kapsayan, herkese aynı şekilde uygulanmış, organizasyondaki tüm işlerin de bu yapıya göre değerlendirildiği bir şema oluşturmak gerekir. Standart bir şablon olmadığında, bir restoranda müşteriye göre menü vermek gibi olur, bu da eşitsizliğe yol açar. 
  • İşi anlamak gerekir. İşi anlamadan iş değerlendirmesi yapılamaz. Örneğin, televizyonda oldukça popüler olan bir parodi var. Bu parodide firma sahibi çalışanlarıyla bir toplantı yapıyor. Firma sahibi alaylı, çalışanlar ise entelektüel gözüken ve konuşurken İngilizce kelimeleri araya serpiştiren kişiler olarak karşımıza çıkıyor. Patronla anlaşamıyorlar. En son patron “Biz ne iş yapıyoruz?” diye sorduğunda çalışanlar cevap veremiyor. Patron da en sonunda “Biz sucuk üretiyoruz, sucuk!” diyor. Özetle, işi anlamadan iş değerlemesi yapılmaz. Sucuk üretmenin dinamiklerini anlamadan o işi değerleyemeyiz. Bunu anlamak için de tasarım süreci ile ilgili derin iç görüşlere sahip olmak gerekir. 
  • Kişi değil işle ilgilenir. Değerlendirilmesi gereken kişi değil, iştir. O kişinin performansı, iş değerlendiricilerin hiç umurunda olmaz.
  • İş değerlendirme, kabul edilebilir seviyede yetkinliğe sahip olan kişiler tarafından yapılmalıdır. Yargıya dayanmalıdır ve bilimsel olmalıdır. Ancak doğru kullanıldığı zaman nesnel yargılar doğru bir şekilde ortaya çıkabilir. Eğer siz işi ehline vermezseniz, bu çalışmayı yapan kişi hiç olmadık sonuçlar çıkartabilir. En üstte yer alması gereken iş ailesini en alta bile itebilir çünkü görüşler çarpık bir şekilde ilerleyecektir ve bu da şirketin aleyhine işleyecektir. Dolayısıyla, işi ehline verip değerlendirmeyi bu konuda deneyim sahibi olan insan kaynakları profesyonellerine yaptırmak gerekir. 

Ücret Yönetiminde İzlenmesi Gereken İlkeler  

  • Eşit işe eşit ücret ödenmelidir. 
  • Ücret, çalışanın yaşam düzeyini düşürmeyecek, işletme maliyetini de aşırı derecede artırmayacak kadar ölçülü ve dengeli olmalıdır. Ücret yönetimi çift taraflı bir iştir. İki ucu keskin bir bıçak gibidir.
  • İşletmenin bulunduğu bölge veya sektörle, verdiği ücretlerin uyumlu olmasına dikkat edilmesi gerekmektedir. Buradaki uyumsuzluk çalışanın ya da paranın gitmesine sebep olabilir. 
  • Beyaz yakalar ile mavi yakalar arasında sınıf farkı yaratmayacak bir ücret politikası oluşturulmalıdır. Mavi yakanız çok değerli bir iş yapıyorsa beyaz yakadan çok daha fazla ücret alabilmelidir. 
  • Ücrette yakınlık ya da düşmanlık gibi duygularla hareket etmemek gerekir. Duygusallıktan uzak olmak önemlidir. 
  • Çalışanlar açık ve şeffaf bir şekilde ücret yönetim sistemi hakkında bilgilendirilmelidir.
  • Ücret politikası, değişen çevresel koşullara göre uyum sağlayabilecek kadar esnek ve işletmenin de hiyerarşik yapısına uygun olarak belirlenebilmelidir. Gerektiği durumlarda da çevresel koşullara göre esnetilebilmelidir.
  • Bilimsel yöntemlerle hesaplanan ücret düzeyleri ve zamanlar üzerinde taraflarca uzlaşma sağlanmalıdır. Örneğin, bir kişinin ücreti bir dakikada ürettiği ürün adedi ile orantılıysa, burada gerçekten her iki tarafında mutabakat olması gerekir.
  • İş görme standartları tespit edilerek personel giderleri denetlenmeli ve standart birim maliyetine bağlı olarak ücretlerin genel giderler içindeki yeri belirlenmelidir. 

 

İş Değerleme ve Ücret Yönetimi Yaklaşımımız 

Albert Solino olarak iş değerlemesi ve ücret yönetimi alanında bir danışmanlık hizmetimiz mevcuttur. Şirketlerin en önemli kaygıları “Doğru maaşı verebiliyor muyum?”, “Çalışanlarımı nasıl elimde tutabilirim?” ve “Şirketimde adaleti nasıl sağlayabilirim?” şeklindedir. Biz, iş değerlemesi ve ücret yönetimi çalışması yaparak yukarıda saydığımız tüm sorulara pozitif bir cevap yaratmalarını sağlıyoruz. İş değerleme ve ücret yönetimi alanındaki danışmanlığımızın faydaları; doğru ücretleme, doğru iş değerleme, en çok katkı veren işleri belirleme ve şirkette adalet zeminini sağlayarak şirketteki çalışma ömrünü uzatma şeklindedir. İş değerleme ve ücret yönetimi sürecini 4 fazda ele alıyoruz; 

  1. Planlama ve teşhis
  2. Tasarım ve geliştirme
  3. Validasyon ve modelleme
  4. İletişim ve yaygınlaştırma 

 

Planlama ve Teşhis

İlk önce bir iş değerlendirme projesi yaparak başlıyoruz. Bu atölye çalışması sırasında da değerlendirmenin kapsamını belirliyoruz ve değerlendirme yaklaşımına da karar veriyoruz. Sonra, maliyet zaman kısıtlamaları, uygulanan titizlik derecesi, ne kadar derine inileceği, hangi araçların ve yazılımların kullanılacağı, ne kadar dış desteğe ihtiyaç duyulacağı ve önceki projelerle bağlantısının nasıl kurulacağı gibi konularda kararları belirliyoruz. Aynı zamanda iş değerleme şemasına karar veriyoruz. “Mevcut bir çerçeve üzerinden mi ilerleyeceğiz?”, “Mevcut bir çerçeveyi bu şirkete göre mi uyarlayacağız?” ve “Firmaya özgü, tamamen yepyeni bir çerçeve mi dikeceğiz?” sorularının cevaplarını buluyoruz. İş değerleme görüşmelerinin hangi şekilde yapılacağını belirliyoruz. Benchmark alınacak iş ailelerini çıkartıyoruz. Veri toplama sistemimizi planlıyoruz ve ilk iletişime geçiyoruz. 

Tasarım ve Geliştirme 

Ücret yönetimi ve görev tanımlarının ne olması gerektiği üzerine atölye çalışmaları düzenliyoruz. İş değerlendirme unsurları ve seviyelerini belirliyoruz. Sahadan datayı topluyor ve analiz ediyoruz. Referans alacağımız sıralamaları belirliyoruz. 

Validasyon ve Modelleme

Veri toplamının sonuçlarını analiz ediyoruz. Farklı unsur ve faktörlerin ağırlıklarının ne olması gerektiğini tartışıyor ince ayarlar yapıyoruz. Maaş seviyesi dereceleri yapısını taslak olarak ortaya çıkartıyoruz. Burada da işler kategorize edilmiş ve iş aileleri ve sınıfları belirlenmiş oluyor. Taslak kategorize edilmişler arasında bir çapraz kontrol yaparak uyumsuzluk gösteren varsa çıkartıyoruz. Uyumsuzluk yoksa da belirlediğimiz taslak çalışmayı üst yönetime sunarak ara validasyonu gerçekleştiriyoruz. Burada çıkan ek öneriler, tespitler ve iyileşme noktaları ile beraber dördüncü aşamaya geçiyoruz.

İletişim ve Yaygınlaştırma

Maaş artışları gibi konulardaki uygulama adımlarını ve süreçlerini tasarlıyor ve oluşturuyoruz. Her bir departman eğitimini, süreci içselleştirmek için oluşturuyor ve veriyoruz. Bu noktada, derecelendirme, seviyelendirme, sınıflandırma, ücretlerdeki değişikliklerin neden olduğunu açık bir şekilde ve şeffaf iletişimle eğitim vererek bunları tüm çalışanlara aks ettiriyoruz.

Özetle, bir iş değerlemesi çalışmasında değerlemenin iş grupları belirlenir, faktörler ve değerlendirme yöntemleri seçilir, kullanacak faktörler netleştirilir, faktörler sınıflara ayrılır ve her bir sınıfın tanımı yapılır. Faktör puanları belirlenir, iş analizleri yapılır, iş analizlerindeki tanımlar ve iş gereklilikleri hazırlanır. Faktör puana göre de iş değerlemesi yapılır, daha sonra da iş değeri saptandığı şekilde ücret yönetimi prosedürüne aktarılır.

İLETİŞİM

Albert Solino İnsan Kaynakları Danışmanlığı Birimi

İş Değerleme ve Ücret Yönetimi Hizmeti konusunda daha fazla bilgi almak için buradaki formumuzu doldurabilir;

veya

+90 216 606 0642 - +90 531 700 4515

numaraları telefon üzerinden bizlere ulaşabilirsiniz.

[email protected]

Kadir Ayaz

Direktör

Albert Solino Danışmanlık