KURUMSALLAŞMA NEDİR?

Kurumsallaşma, kısaca, kurumlarda operasyonel işlerin daha doğru, verimli ve sürdürülebilir bir şekilde işlemesini amaçlar. Kurumsallaşma, strateji, değerler ve ilkeler, politika ve prosedürler, net görev tanımları, amaca uygun organizasyon yapısı, bilgi işlem altyapısı, iş akışları ile ilgili yetki ve sorumlulukların tespiti gibi temel unsurların etkileşim içinde olduğu bir süreçtir.

Kurumsallaşma, en yalın anlatımla, konu ne olursa olsun her türlü etkileşim ve iletişimde belirli kuralların hakim olmasıdır. Diğer bir deyişle

• İş ile insan, 
• İş ile teknoloji ve 
• Teknoloji ile insan arasındaki her türlü ilişkinin tanımlanması ve bunlara düzen getirilmesi olarak görmek mümkündür. 

Kısacası Kurumsallaşma, İş-İnsan- Teknoloji faktörlerini birleştiren, ENTEGRE eden bir kurum yönetim sistemidir. Günümüz dünyasında, Bilgi teknolojileri ile desteklenmeyen hiçbir kurumsallaşma çalışması kurumlar için sürdürülebilir bir değer yaratamaz.

Bilgi teknolojileri destekli yeni nesil kurumsallaşma projeleri, İş Yapısı’nı şu 3 bacak üzerine inşaa etmelidir:

• Ölçülebilir
• Yönetilebilir
• Sürdürülebilir

Uluslararası bir yapıyı hedefleyen, çoklu pazarlara hitap eden firmalar da; verinin en önemli değer olarak ortaya çıktığı günümüzde “Kurumsallaşma nedir ?” sorusuna şu yanıtları vermeye başlamışlardır:

1. Kayıt Birliği 
2. Veri Analizi 
3. Yönetimsel Göstergeler Üzerinden Karar
4. İyileştirme Hedefleri  
5. Yönetsel Takip
6. Sonuçlarla Yönetim
7. Rekabet ile Karşılaştırma
8. Yeni Hedefler Koyma
9. Başarıyı Yeni Zeminlere Taşıma

 

Kurumsallaşma, bir kurumun sürdürülebilirliği için elzem olan araçları meydana getirmektir. Elbette, bir kurumun sürdürülebilirliği, insan ömrü ile sınırlı olmayacak şekilde yaşaması demektir. Kurumsallaşma, girişimcinin kendi hayatı ve iş yapış kapasitesiyle sınırlı kalmadan şirketin anonimleşmesi demektir. Yani, en azından sürdürülebilir hale gelmesi ile  çağlar boyu devam etmesini sağlayacak araçları oluşturma sürecidir.

Bir kurumda iş yapış tarzını belirleyen ve başkalarının da buna adapte olmasını sağlayan en önemli unsurların, o şirketin stratejilerini, politikalarını, iş yapış biçimlerini sistematik bir biçimde dokümanlar haline getirmekten geçtiğini görüyoruz. Sürecin bu doğrultuda ilerlemesi için önem atfettiğimiz bir işin nasıl yapılması gerektiğine dair yazıyı oluşturmak şunu sağlıyor: Bir şirkette çalışanlar değiştiğinde eğer  sıfırdan başlıyorsa, yeni gelenler kendi fikirleriyle yol bulmaya çalışıyorsa o şirkette kurumsallaşmadan bahsetmek mümkün olmuyor. Oysaki yeni gelen kişinin önünde talimatlar, politikalar, stratejiler; neyi nasıl yapacağına dair sadece  yazılı metinler değil artık teknolojiyi de kullanarak görsel metinler, görüntülü sohbetler, videolar; bütün bunların dokümantasyonunun yapılmasıyla kurumsallaşma başlamış oluyor. Tabi ki, kurumsallaşma sadece bundan ibaret değil. Aynı zamanda bu yapıların kendini devamlı olarak iyileştirmesini de içinde barındırıyor. Çünkü bugün yaptığınız şey  üç yıl, beş yıl, on yıl sonra eskimiş olacak, geçerliliğini kaybetmiş olacak. Dolayısıyla, şirketlerin sürekli bir yenileşme, sürekli bir inovasyon, sürekli bir ilerleme doğrultusunda kendilerini itmeleri gerekiyor. Bu da aslında sürekli kurumsal dönüşüm yaşamaları gerektiğini ortaya koyuyor. Aynı zamanda yalın felsefenin de temelini oluşturan bu düşünce, yalın yönetim veya genel anlamda yönetimde inovasyon olarak da ele alınabilir. Nihayetinde, tüm bunlar kurumsallaşmanın özünü oluşturuyor diyebiliriz. 

Kurumsallaşma temel olarak beş adımda gerçekleşmektedir.

• Şirkette vizyon-misyon
• Şirketin üst yönetim yapısının şekillendirilmesi
• İnsan kaynaklarının yapılandırılması
• Yönetim metrikleri setinin hazırlanması
• Dijital dönüşüm

Kurumsallaşma dinamik bir süreçtir ve beş adım sürekli kendini yenilemelidir.

Şirketimizin geleceğini, işleyişini kurgulamak adına belirlememiz gereken ve bu işin kurucuları olan şirket partnerlerinin hemfikir olması gereken bazı kurallar bütünü ve ilkeleri olmak zorundadır. Bu ilkeleri beraber konuşmak, karşılıklı fikirlerle zenginleştirmek, karşılıklı çekincelerin giderilmesi ve bu giderilen çekinceler ile hemfikir olunan ana ilkelerin bir yazılı metne dökülmesi, vizyon ve misyonun ruhunu oluşturur. Bazen paydaşlarımızla konuştuğumuzda vizyon ve misyonun sadece metinsel bir belgeye indirgendiğini görüyoruz. Üzülerek, bunun doğru olmadığını gözlemliyoruz. Çünkü mevzu yalnızca yazılı metin hazırlamak değil. O yazılı metni şirketin birimleri içselleştirmediğinde ve uygulama yönünde kararlı olmadıklarında yapılan çalışma hükümsüz olacaktır.

Vizyon ve misyonu ortaya koyma çalışmasının en önemli aşaması, yazılı metin çıktıktan sonraki kısım değildir. O yazılı metne gelene kadar, işin paydaşlarını bir masa etrafında oturtup, o paydaşların şirketleriyle, varlıklarıyla, farklı işleriyle alakalı temel bakış açılarını ve düşünce farklılıklarını o masaya dökmelerini sağlamak. Sonuç olarak, o masadan hepsinin birbirlerini anlayıp, total fikri geliştirecekleri bir çözümle çıkmak; işte bunu konuşmak, vizyon-misyon oluşturmanın kalbi diyebileceğimiz değerdedir. Metin ise o kalbin yanındaki damarlardır. Elbette kalp olmadan damarların bir işlevi olamaz. O kalbi oluşturmak, toplanılan masa etrafında uygun bir moderasyonla, uygun tekniklerle hem yönetim biliminden hem de psikolojiden anlayarak ve hukuk biliminden faydalanarak fikirleri anlamlı şekilde bir araya getirmekle mümkün oluyor. Türkiye ‘de baktığımızda, vizyon ve misyonu ortaya koyma işinin ne kadar hayati olduğunun şirketlerimizde yerleşmeye başladığını görüyoruz. Önceden, sıradan bir iş olarak görülürdü, böylece üzerinde pek kafa yorulmazdı. Bu nedenle de şirketin birimlerini aynı amaçlar doğrultusunda kanalize etmek oldukça zorlaşırdı. Artık, farklı yönetim araçlarının da devreye girmesiyle, vizyon-misyon oluşturma konusunu şirketlerin gerektiği gibi ciddiye aldığını biliyoruz.

Şirketin Üst yönetim yapısının belirlenmesi; bir şirketin kuruluş amacının ne olduğunu  Türkiye'de şirketler öncelikle ailesini geçindirmek için kuruluyor,bunu yaparkende kim neyden sorumlu olacak üst yönetim olarak ,ortaklar aile üyeleri hangisi ne işe bakacak çok konuşulmadığından temel gaye ne yapıp edip para kazanalım ve ailemizin geçimini sağlayalım.Fakat yıllar ilerledikçe organizasyon büyüdüğü zaman üst yönetimin yetersiz kaldığı alanlar olduğunu dışardan gözlemliyoruz.şirketlerin en önemli sorunlarından bir tanesi de bunu kendilerine itiraf edememeleri bunu ihtiyacını belirleyen şirketlerin hızlıca yol aldığını görebiliyoruz,bunun farkına varamayanlar ise kendi aralarındaki iç çekişmelerle ciddi zamanlar kaybediyorlar.

 Üst yönetim yapısında yönetsel fonksiyonlar ile icra fonksiyonlarının ayrılması gerektiğine inanıyoruz bunu yapmanın çeşitli metodları var yönetim kurulu yapısı kurgulama ,yönetim kurulunun toplanma şekilleri,üye sayısı hangi konular görüşüleceği, ne sıklıkla toplanılacağı üyelerinin fonksiyonları, kimin üye olabileceği gibi alt başlıklardan bahsedebiliriz.şirketlerini kurumsallaştırma yönünde ileriye götürmek istiyorlarsa dünyada kabul görmüş kurumsal yönetim ilkelerine de atıfta bulunarak bağımsız yönetim kurulu üyeleri almalarını da tavsiye ediyoruz.Ki böylelikle farklı alanlardaki engin deneyime sahip insanların görüşlerini kendi görüşlerine aykırı olsada zenginlik olarak katabilecklerine inanıyoruz keza icra kurulu yapısı gibi şirket kurucularının da icranın içine dahil olduğu ilgili süreç sahiplerinin direktörlerin genel müdür yardımcılarının farklı fabrika müdürü gibi ünvanlarının  dahil olacağı icranın başı ile ilgili kararların alınacağı bir kuruldan bahsediyoruz. farklı isimler verilebilir tek isim icra kurulu olmak zorunda değildir yönetim takımı,yönetim ekibi ,yönetim komitesi,icra komitesi dersiniz çok farklı isimler olabilir.Burada önemli olan kurumsallaşma adına  yönetsel ve stratejik kararlarla icrasal yani operasyona dayalı kararları verecek ekiplerin ve yönetim takımlarının ayrılması gerekliliğidir.

Kurumsallaşmada üçüncü adım insan kaynaklarının yapılandırılması. Şirketin organizasyonu büyüdüğü için, eskiden ihtiyaç olmayan farklı organizasyonel birimler ortaya çıkabiliyor. Örneğin, diyelim ki biz bir üreticiyiz  ve Ar-Ge departmanımız yok. Oysa, piyasadan gelen talepler doğrultusunda ilerleyebilmek adına, yeni ürünlere geçebilmek için bir Ar-Ge departmanı kurmamız zorunludur. Kurduktan sonra bu departmanın yöneticisi, sorumlusu, yardımcısı kim gibi sorular ortaya çıktıkça ve farklı zaman dilimlerinde bu tarz sorunlar piyasadan kaynaklı olarak bizi zorladıkça insan kaynaklarının yapılandırılması zorunlu hale geliyor. Dahası, gelişmekte olan bünyelerde dengesiz büyümeler ortaya çıkarabiliyor bu sorunlar. İşte, bunlar kurumsallaşmanın önünde ayak bağı olabiliyor. Nitekim, şirketlerin üzerlerindeki böyle gereksiz yükleri atabilmesi için insan kaynakları yapılandırması ile böyle durumlara müdahale etmek gerekiyor. En temelde, iş analizi yapılarak, süreç analizi yapılarak neyin eksik olduğunun belirlenmesi; hangi alanların sorunlu olduğunun ve gelişim alanlarının hangileri olduğunun belirlenmesi ile insan kaynaklarının yapılandırılması başlıyor.

Organizasyonun, şirketin üst yönetiminin hedefleri ile uyumlu bir şekilde gideceği yönün belirlenmesiyle süreç devam ediyor. Bu yön belirlendikten sonra, yönün gerektirdiği organizasyonel yapının şemasının kurgulanması ile ilerliyor. Bu organizasyon şemasındaki kutucukların her biri aslında farklı bir pozisyonu ifade ediyor. Bu pozisyonların görev tanımlarının yazılmasıyla iş devam ediyor. Görev tanımları bildiğimiz üzere, aslında standart bir şeyden ibaret değildir. Görev tanımlama süreci, kimin ne iş yaptığını belirlemek ve o işlerin şirketin operasyonunda hiçbir gri alan, kurşuni boşluk ya da kara delik kalmaması için  oluşturulması ile devam eden ve elbette sürekli olan bir süreçtir. Yani topun ortada kalmaması için kimin neyden, ne ölçüde ve ne şartlarda sorumlu-görevli olduğunu belirlemektir. Bunun yapılması ile kurumsallaşma işi devam ediyor.

Tabi ki bunlar tek başına işi çözmüyor. Yukarıda saydığımız gereklilikleri yerine getirdikçe şu konular ortaya çıkıyor: O zaman şirketin kaç kişiyle çalışması gerektiğini belirlemek gerekiyor. Yani, bir norm kadro çalışmasının yapılması gerekiyor. Sözgelimi, şirket kendisine şunu soruyor: İnsan kaynakları departmanında bir müdür, iki uzman ve bir asistandan oluşan dört kişilik ekibim var. Fakat, benim iş yüküm aslında kaç kişilik? Belki altı kişilik; dolayısıyla, iki kişi eksik çalışıyorum veya iki kişi yeterken dört kişi kullanıyorum gibi eksik ya da fazlalar gün yüzüne çıkabiliyor. Bundan dolayı, maliyetim gereksiz yere artıyor. Bunu belirlemek ve çözümü sürdürülebilir kılmak için norm kadro çalıştırması yapılması gerekiyor.

 

Akabinde, sürdürülebilirliği sağlayacak yedekleme planının olması belli şartlarda ortaya çıkacak problemleri, o problemler henüz ortaya çıkmadan çözmüş oluyor. Sözgelimi, şirketimizden biri ayrıldığı zaman onun görevlerini kim üstlenebilir veya birisi yıllık izne çıktığında görevlerini kimin üstleneceği gibi sorunlardan söz ediyoruz burada. Nitekim, bu problemleri ortadan kaldırmak için kimin kimi yedekleyeceği, ne şartlar altında ve ne zaman yedekleyeceği, kimin hangi işinin kim tarafından hangi zamanlarda yapılabileceğinin belirlenmesi gerekiyor. Sözün kısası, bu çalışmaya yedeklemenin planının oluşturması diyoruz.

Performans Sistemlerinin Kurulması

Bundan sonraki çalışmalarda şirkette adaletli bir yönetim sağlamak ve motivasyonu artırmak için performans sistemlerinin kurulması yine kurumsallaşma için atılacak önemli adımlardan bir tanesi. Performans sistemleri, maaşa ve ödüle dayalı primleri kapsayabilir de kapsamayabilir de. Ancak, adaleti ve motivasyonu artırmak için önemli bir etmendir. Bu sistemin kurulup uygulanması, daha sonra da özellikle daha gelişmiş insan kaynakları tekniklerinin uygulanması gene bu süreçlerin ilerleyerek devam etmesini sağlar. Örneğin, yetenek yönetiminin yapılması performans sistemleri adına güzel bir başlangıç olur. Kurumsal ve bireysel öğrenme süreçlerinde sürdürebilirliğin nasıl sağlanacağının eğitim teknikleri ile belirlenmesi, bir eğitim yönetimi planı yapılması ve akabinde kariyer yönetimi planlaması yapılması ile tüm bu süreçler devam ediyor. Bu noktada, son saydığımız işler, kurumsallaşmanın üçüncü aşamasının ve dördüncü aşamasının bir arada yürütüldüğü süreçleri içeriyor.

Tamamıyla dördüncü aşamayı içeren bir gelişmeden bahsedecek olursak, yönetimin organizasyonel faaliyetlerin sonuçlarını rahatlıkla görebileceği veriler üretmeyi burada sayabiliriz. Bu verileri üst yönetimin  ve ilgili yönetici makamların inceleyebileceği, anlamlandırabileceği ve hızlıca karar alıp aksiyona dönüştürebileceği şekilde görselleştirmek ve bu görselleştirmenin hem sistemsel hem yazılımsal hem de süreçsel tasarımlarını yapmak işi dördüncü aşama için en somut işlerdendir. Ki biz bunların adına yönetim setinin tasarımı diyoruz.

Kurumsallaşma için gerekli beşinci ve son adımın dijital dönüşüm olduğuna inanıyoruz.

Dijital dönüşüm, özellikle elektronik sektörünün  ilerlemesi, yazılım teknolojileri sektörünün gelişmesi ile beraber son beş yılda tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de karşımıza çıkmaktadır. Bu noktada, bu süreci kaçıranların çok uzun da değil, kısa bir vadede sektörlerinden silinmeleri bile söz konusu olabilecek. 

Çünkü düşünelim ki bugün dünyanın en büyük turizm işletmesinin oteli yok. Örneğin, AIRBNB'nin tarihi çok eski değil. Yedi sekiz yıllık bir geçmişi var. Dahası, dünyanın en büyük taksi şirketi Uber'in de hiçbir taksisi yok. Bunlar gibi dijital temelli dönüşümler hangi sektörde olursak olalım bizi de ilgilendiriyor. Malumunuz üzere, 2024-2025 yıllarından itibaren Avrupa'da elektrikli olmayan, özellikle dizel araçların satışının yasaklanacağına dair kanunlar bazı ülkelerde çoktandır çıktı. Almanya'da dizel araba üreticileri 2025 yılından itibaren satış yapamayacak. Bütün bunlar bize şunu ifade ediyor: İş yapış süreçlerimizin dijital dönüşüme ayak uydurması gerektiği apaçık görülüyor. Elbette bu durum sadece iş yapış modeli olarak da algılanmamalı. Malum, çok uzağa gitmeden Covid-19 öncesinde uzaktan toplantı diye bir metodu çoğu işletme tercih etmiyordu, istemiyordu. Hatta verimsiz olduğunu düşünüyordu ve illa ki fiziksel görüşme yapmayı tercih ediyordu. Fakat, Covid-19 sürecinin bütün şirketleri nasıl etkilediğine bakarsak, herkesi uzaktan görüşme araçlarına itti. Ve uzaktan görüşme işlerinde neredeyse uzman olduk. Yarın bir gün, Covid-19 geçtikten sonra fiziksel görüşmeye talep olacak mı, kuşkuluyuz. Sonuçta, bir anda dijital araçların; online görüşme, ortak proje yönetimi, ortak çalışma platformları gibi dijital araçların ve yazılım teknolojilerinin hayatımızın vazgeçilmezleri arasında olduğunu görüyoruz. İnanın, yedi sekiz ay önce bu sistemler hayatımızda yoktu.

Dijital Dönüşüm Planlamaları

İşte, bir kurumun-bir işletmenin yapması gereken en önemli adımlardan birisi olarak, beşinci adımda dijital dönüşüme bütün iş süreçlerini dahil ederek planlamalar yapmaktır diyebiliriz. Bu planlamaların içinde, dijitalleşme stratejilerinin kurgulaması, bu kurgulama içinde de dijitalleşme olgunluk analizini ve gelişim haritasını oluşturmak ana işler olarak geçiyor. Dijital dönüşümün olgunluk seviyesini belirleyince ve geleceğe dair hedeflerle bunu örtüştürünce, yapılması gerekenlerin yıllar bazında dijitalleşme adımları olarak ortaya çıkması beklenir. Nihai olarak, bu dijitalleşme adımlarının da oradaki yol haritası çerçevesinde yürütülmesi için insan kaynaklarından Ar-Ge'ye, üretimden satışa, pazarlamadan marka yönetimine, muhasebeden fuar katılımına kadar her şeyin dijitalleşme sürecine tabi olduğunu unutmadan bu süreci gerçekleştirmek için bir plan yapmak gerekiyor. Ardından, bu planı da adım adım uygulamak gerekiyor. Böylelikle, kurumsallaşmayı taçlandıran, sürdürebilir kılacak ve artık önümüzdeki yıllara taşıyacak adımın dijital dönüşüm olduğunu düşünüyoruz.

Sonuç olarak, kurumsallaşma isteyen şirketler bu beş adımı izlediği takdirde, iş modeli de çok yanlış bir iş modeli değil ise sırtının yere geleceğini sanmıyoruz.