Yalın Düşünce Nedir?

 Yalın düşünce, adından da anlaşılacağı gibi düşünce sisteminin yalın ve sade olmasıdır. Yalın düşünce, bir düşünme sisteminin isimlendirilmiş şekli olarak tanımlanır.Yalın düşünce ismi, Toyota otomobil fabrikasında üretim sisteminin hangi prensiplere dayandığını adlandıran bir yalın üretim sistemi ( lean manufacturing systems ) olarak ortaya çıkmıştır. Esasen, Japon Toyota fabrikası kurulduğu zaman, yalın bir sistem uygulayacağız diye başlamadı. Japonların üretim felsefesini uyguladıkları, daha az israf ve daha az kayıpla, müşteri talebinden başlayıp, satınalma, üretim, sevkiyat dahil olmak üzere tüm bu süreçlerde daha verimli nasıl kılabiliriz düşüncesiyle oluşturdukları bir üretim sistemidir.

Yalın Düşünce temellerini 1950 yıllarda Toyota Yönetim Sisteminden alan bir yalın yönetim felsefesidir.

Yalın üretim sistemi, 1900'lü yılların başında kurulan Ford otomobil fabrikasının kurucusu olan Henry Ford'un kitlesel üretim sistemi ile, 1930’lu yılların sonlarına doğru kurulan Toyota otomobil fabrikasının üretim sistemi arasındaki farkları ortaya çıkarmaktadır.  Henry Ford, Ford Otomobil Fabrikasının hayata geçirdiği sürekli üretim bandının uygulandığı yönetim sisteminin fikir babasıdır. Amaç, üretim bandında araç giderken olabildiğince hızlı bir şekilde aracı üretmekti. Birim gün başına çıkacak araç sayısı, üretim bandının hızıyla oluşturulmuş durumdaydı.

Bu noktada 1950’li yıllarda Japonlar, bu üretim sistemini çok verimli bulmayıp, nasıl daha verimli yapabiliriz, nasıl üretim sistemi kurabiliriz düşüncesi ile yola çıktılar. Ford kitle üretim  sistemine eleştirel bir gözle yaklaşmalarının en büyük nedeni de, Japonya’nın koşulları olmuştur. Japon pazarının beklentilerine göre akış böyle olmalı dediklerinde, ortaya çıkan felsefeye yalın üretim anlayışı denmiştir.

Dolayısıyla, teknolojik bir yenilik, farklı bir yönetim ve üretim sistemi değil. Belki birçok insan, birçok fabrika ya da birçok şirket bu felsefe ile yıllar boyunca hayatını sürdürmüş olabilir. Belli bir tanıma tabi tutarsak, buna yalın düşünce diyebiliriz. Yalın düşünce üretim ile başlayıp, daha sonrasında üretim sistemi felsefesinin her alana yayılabileceği, şirket yönetiminin de tabi olabileceği sistemdir. Hizmet üreten bir şirketin de, yalın düşünce ile yönetilebileceğini düşündüren ve bu şekilde yönetimde yalın düşünce felsefesi şeklinde ortaya koyan bir tarihçe söz konusudur. Örneğin; Ford otomobil fabrikası üretimini, üretim bandı ile yapmakta. Eğer yalın düşünceye sahip olmasaydı, o üretim sistemini izleyen rakip şirket bu üretim bandını bu şekilde yapalım, biraz daha kısaltalım vs.gibi onun başka bir versiyonunu yapacaktı. Yalın düşünce işin gerçekten özüne inmiş olmaktır.

Özetle, bugün dünyanın her imalatçısı ya Ford’un seri üretimini ya da Toyota’nın yalın üretimini taklit etmektedirler.  

Yalın Düşüncenin Temel Amacı Nedir?

Toyota markasının amacı, pazara sunabileceği, olabildiğince uygun maliyeti olan, insanların alabileceği ve hataların en az olacağı bir otomobil markası nasıl yaratabiliriz, şeklinde sorularla doğan temel prensiplerden yola çıkıyor. Amaç nihai noktada, bu aracı müşteriye çıkardığımızda müşteri ne talep ediyor sorusunu cevaplayabilmek. Müşteriden başlıyor, pazar neyi talep ediyor, pazardaki beklentiler ne, buradan yola çıkılıyor. Pazardaki beklentiler değişiyor, o zaman üretim hattımızda bandımız statik olmamalıdır. Değişikliğe ayak uydurabilecek esneklikte yapılmalıdır. 

Amaç, pazarın beklentilerini karşılayacak, sürülebilir bir otomobili pazara ulaştırmak ise, her süreci buna göre sağlama düşüncesi ile ortaya çıkmış bir sistem yalın düşünceye dayanmalıdır. Yalın düşünce, buradan hareketle Toyota otomobil fabrikasının üretim tarafında ortaya çıktı. Ancak yalın düşünce hizmet şirketinde, yönetimde de uygulanabilir. İlla üretim yapılmasına gerek yoktur, ticaret de yapılıyor olabilir. İnsan kaynakları, muhasebe, pazarlama, satış, üst yönetim ve sektörlerden bağımsız yalın üretim, yalın düşünceyle uygulanır. 

Yalın Düşüncenin Temel İlkeleri

Yalın düşünce beş temel ilkeden oluşur. Yalın düşüncenin en önemli noktası değerdir. Peki bir şirkette değerin üretildiği nokta neresidir? Baktığımızda,  Şirketlerin amacı para kazanmak ve bu noktada sisteme giriş yaptıkları bir yer vardır. Şirketin sistemde girdiği işlerle ve çıktılar gerçekleşir. Üretim şirketinde girdi hammadde olabilir. Örneğin, otomobil şirketini ele alırsak, üretici içeride girdileri işlemekte ve çıktı olarak otomobil üretilmekte. Şirketlerin para kazanabilmesi için, girdi maliyetiyle, artı içeride işlediğimiz tarafta yarattığı maliyet toplanır. Günün sonunda çıktı otomobil olarak müşteriye satılır ve karşılığında para kazanılır. Bunun neticesinde satılan otomobilden alınan rakamın, maliyetten daha fazla olması gerekir ki kar elde edilsin.

Peki Değer Dediğimiz Kavram Nedir ?

Değer: Değer, pazarda potansiyel alıcıların ödediği ücret karşılığında, daha fazla faydayı kendilerinde görme noktasıdır. Şirket olarak değer üretmek gerekir. 

Müşteri ürün ya da hizmet için ücret ödemekte ve ödediği fiyattan daha fazla bir değer almak ister. Örneğin; bir otomobile yüz bin TL öderken, bunun karşılığında iki yüz bin TL’ lik avantaj sağlamasını bekler. Bunu sağlayacağını düşünmediği takdirde müşteri o fiyatı ödemez. Pazarda otomobil değerinde satılamaz ve fiyatı düşürmek zorunda kalır. Değer düşünce de üretim maliyeti ve girdi maliyetleri aynı olduğundan pazarda ürün kendine yer bulamayabilir.

Yalın Düşünce için değer müşteri nezdinde belirlenir. Yalın düşünce değere odaklanır, değeri de üretici yaratır. 

Örnekle açıklarsak; demir çelik ticareti yapan bir şirket için, demir çelik madenden alıp, hammaddeye, yarı mamule dönüştürmek gerekir. Burada kar çok düşük olduğundan, hacmin fazla olması gerekir, bunun neticesinde sürümden kazanılsın. Madenden cevher çıkarıldı, orada madencinin karı vardır. Çıkarılan maliyetin üzerine bir değer katılması lazım ki madenci kar etsin. Sonrasında büyük demir çelik fabrikaları bunu kullanılabilir yarı mamule dönüştürüp, üzerine bir şey katıp ve yine madenden aldıkları hammaddeyi işleyip kullanılabilir yarı mamul ile külçeye çevirdiğini düşünelim. 

Örneği devam ettirirsek, Alüminyum külçe üreten bir şirket, farklı yerlerden alüminyum toplayıp gelmekte ve bunu eritip külçeye dönüştürmekte diyelim. Aslında hammadde ama işlenmiş, üzerine kar koyuyor, orada bir değer yaratıyor. Burada hammadde karışık, ama bunu ayıklamak bir değer. O değerin bir karşılığı var, bu da şirketin karını oluşturur. Otomobil şirketi o külçeyi alır, otomotiv parçası olarak kullanırsa orada bir değer yaratır. 

Değer, bir cevherin çıkarılmasından başlayıp, arada değer üreten aracı ve değer üreten yapılarla beraber üzerine eklenen yapılardır. Burada değer artarken, fiyat tda artmaktadır. En sonunda, temel amaç toplumun araç kullanması ise bu noktada bu sistemi çeken, esas değeri belirleyen pazardaki müşteridir. 

Tüm bu tedarik zinciri aralarda şirketlerin olduğu değerleri bu şekilde ortaya koymaktadır. Burada ürünün maliyeti de artarak devam eder. Değere odaklandığımızda, değerin üretildiği hammaddenin külçeye çevrilmesi konusunda bir değer var, ama az. Külçenin alınıp işlenmesi, otomobil olarak kullanılması daha fazla değerdir. 

Bu değere odaklandığımızda olabildiğince hızlı, verimli ve israflardan arınmış şekilde ortaya çıkarmak gerekir. Yalın düşünce ilk prensibi öncelikle  “ Değer ”dir. 

Değerden sonra değerin akışı gelir. Size sektör örneği verdim, bBu şirketin ana girdisinden tutup nihai müşteriye satılana kadar noktalarda yine değer üretiliyor. Dolayısıyla her aşamada bir değer üretimi ve akışı var. 

Değer Akışı

Yalın düşüncenin ikinci temel prensibi değer akışıdır. Değer akışı, şirketteki ham maddenin girişinden nihai ürüne dönüşme sürecindeki son kullanıcıya ulaşana  kadar olan tüm aşamaları içerir ve her aşamada bir değer üretimi ve değer akışı vardır. Değer akışına odaklanmak gerekir, değerin oluşmadığı operasyonlar elimine edilmelidir. Eğer arada değer oluşturulmayan operasyon varsa, orada bir kayıp ve israf vardır. İsraf mümkün mertebe yok edilmeli ya da azaltılmalıdır. Çünkü değer akışındaki değer üste doğru gittikçe kayıplar oluşur. 

Örneğin, şirketin hammaddeye yakın bir yere kurulduğunda, hammaddenin çıkarılmasından fabrikaya gelene kadar  bir kayıp vardır. Orada bir değer yok, ama ulaştırılması gerekir. O israfı ne kadar önlenirse değer kaybı o kadar minimize edilir. Hammadde üreten şirket ve fabrikamda arasında mesafe varsa, arada değer yaratmayan süreç var demektir. Süreci olabildiğince azaltılmalıdır. Fabrika hammaddeye yakın yerde kurulursa, değer kaybını o kadar minimize etmiş oluruz. Değer akışı, o noktada hammadde üreticisinden, ana fabrikaya kadar geçen süreçteki kısımdır. Değer akışına odaklanıldığında kayıplar görülür.

Sürekli Akış

Yalın düşüncenin üçüncü temel prensibi sürekli akış sistemidir. Aslında üçüncü  prensibe çekme sistemi demek daha doğru olur. Çünkü; çekmeden kasıt pazarın talebi ile başlar. Pazarın talep etmediği herhangi bir şey yapıldığında, günümüz endüstrilerinde herhangi bir değer yarattığını söyleyemeyiz. 

Dolayısıyla pazarın çekmesi önemli bir prensiptir. Pazarın çekmesi, talep etmesi, talep karşılığında sürecin başlaması ile değer akışı sağlanır. Bunun sonucunda, pazarın  talep etmesiyle en uç noktadan süreç çekilmeye başlar. 

Örnek verirsek; talep edilen ürün otomobil, çünkü bir yerden bir yere gitme ihtiyacı var. Bunu sağlayacak olan firmalara parasını öder ve firma da bu talebe karşılık belirlenen maliyetten talebi karşılayabilirim demekte. Müşteri burada ve karşılayacak olan firma burada, müşteri bu parayı verebilirim, bence buna değer dediği anda, şirkette bunun karşılığında istenilen ürün ya da hizmeti karşılar. Müşteri memnun kalır ve sonrasında ikinci arabaya ihtiyacım var dediği anda firma tekrardan üretir. Bu şekilde sürekli akış denilen durum söz konusudur. Bu noktada sürekli akışa karşılık, daha doğrusu çekme sistemi, sürekli bu akışı sağlar. 

Sürekli Çekme

Yalın düşüncenin dördüncü temel prensibi sürekli çekme sistemidir. Çekmeden kasıt, değeri müşterinin nihai ihtiyacına gelene kadar olan tarafta sürekli çekmesidir. Bu kuyudan su çekmeye benzetilir, yani çektikçe geliyor olması lazım. Şirket olarak müşterinin istemediği bir ürün ya da hizmet satmaya çalışırsa orada çok ciddi verim kayıpları oluşur. Satın alınabilinir, ama sürdürülebilir olmaz. Müşteriyi çekmeyecek ve çok ciddi pazarlama maliyetlerine katlanmak durumunda kalınır. İnsanlara istemediğini satmaya çalışılmamalı, zaman zaman bunu yapan şirketler olabilir. Bu noktada başarılı olabilir ama kısa süreli ve sürülebilir başarılar olmaz. Müşteri talebine karşılık, müşteriyi çekecek ve öyle üretilecek. Olabildiğince en ideali pull etmeli, push etmemelidir. Çekme prensibi nihai müşterinin talebi ile başlar. Müşteri istemeden hiçbir şekilde ürün ya da hizmet üretilmemesi anlamına gelir.

Mükemmellik

Beşinci temel ilkede tüm bu süreçlerin olabildiğince israftan arındırılıp, mükemmel olmasıdır. Buna operasyonel mükemmellik de denilir. Genel olarak operasyonların süreçteki akışın olabildiğince kayıpsız olması şeklinde düşünülür. 

Dolayısıyla bu beş temel ilkeye göre bir şirket ister yönetimini, isterse departman bazlı süreçlerini yalın düşünce sistemi ile gerçekleştirir. Şirkette muhasebe departmanı, insan kaynakları, satış departmanı ya da yönetim kurulu da bu şekilde çalışabilir, illa üretim yapması gerekmez. 

Yalın Düşünce Sisteminin İşletmeler İçin Önemi ve İşletmelere Olan Katkısı Nedir?

Yalın dönüşüm, yönetim danışmanlığı projelerinde de kullanılan önemli bir metolojidir. Bu konuyu, üretim ve hizmet şirketi şeklinde iki örnek ile alırsak, otomobil parçaları üreten bir üretim şirketi düşünelim, bu noktada elinde büyük bir şirketin tedarik projesi olduğunu varsayalım. Her dönem bu şirket çeşitli siparişler geçmekte. Firmanın, müşterisine parçaları gönderdiğini varsayalım. Çünkü yapılacak iş belli, kalıp belli, kalıbın neticesinde baskı yapılır, baskıyla ana üretim gerçekleşir ve müşteriye parçaları sağlar. Bunu sipariş gelmeden yaptığını varsayalım, nasıl olsa sipariş gelecek, basalım çünkü üretim müsait, üretimin işi yok, işçiler ya da şirket için belirli bir masraf yapılıyor. Bu masrafı yapmak yerine şimdiden bunu üretelim, sipariş gelmedi ama gene de olsun üretelim. Dışarıdan gelen ziyaretçi bakacak ki şirket çok güzel çalışıyor diye düşünebilir. Nitekim o siparişi verecek olan şirket, bir milyon parça değil de, beş yüz bin parça geçti. Ama üretici firma bir milyona göre bastığını düşünelim. Bastı fakat siparişin ne zaman geleceği belli değil, dolayısıyla üretiyor ve stok olarak orada var olacak. Stoğun içerisinde, hammaddeyi almak için bir finansman kullanıldı, işçilik harcandı, depolama alanı için depoda yer tutuldu. Depolama alanının riskleri de ayrı depoda yangın çıksa, depoda durduğu süre durma maliyeti vardır. Bu şekilde operasyonu çekme sistemi değil, itme sistemi oluyor. Müşteri çekmeden üretim yapılıyor. Müşteri, firmaya beş yüz bin parça sipariş geçmekte. Firma bir milyon parça var elimde dediği zaman, müşteri o kadar ihtiyacım yok, o zaman indirim yapın gibi talepler gelebilir. Buda yalın üretimin olmadığı bir şirkette gerçekleşen ihtimallerden biridir. Başka bir ihtimal ara stoklar, operasyonun bir istasyonu üretim yapıp ve diğer tarafa aktarır, diğer tarafta iki kişi daha az çalışırsa, aralarda yarı mamul birikir. Bir şirkete girdiğinizde operasyonlar arasında yarı mamullerin birikmesi de, burada yalın yönetim yapılmadığı anlamına gelir.

Hizmet şirketine örnek verelim. Turizm şirketi olduğunu ve yeni bir hizmet üzerinde çalıştığını düşünelim. Turizm şirketinin yurt dışından turist getirme gibi düşünceleri olduğunu varsayalım. Pazardaki talebi sezmeden, veriler almadan hizmet, katalogları oluşturup, güzel paketler yapıp, katalog basıp, reklam şirketleri ile çalışıp ve bu aşamaları oluşturduklarını düşünelim. Günün sonunda deneme yaptıklarında böyle bir talebin olmadığını, gerçekleşmediğini gördüklerinde, aslında yapılan çalışmanın, masraf, zaman, emek ve israf olduğu anlaşılır. Bu anlamada bu çalışma  da stoğa hizmet etmiş olur. Talep çekmeden, bir hamle yapılırsa burada yine verimsizlik ve itme zorunda kalınır. Ya da turistlere özel, kültürüne uygun geleneksel oda hazırlandı diyelim. Nitekim bunu da itmek zorunda kaldıkları için, pazarda taviz verme sebebi olur. Çünkü stokta var olduğu için maliyet gibi görmüyor, ne yaparsak kardır düşüncesi oluyor. Dolayısıyla buda yine olmaması gereken bir anlayıştır. Yalın düşünce ile hareket etmeyen hizmet şirketinin karşılaşabileceği risklerden biridir.

Bu bağlamda baktığımızda, müşteri sistemini pazarın çekmesi en önemli noktadır. Pazar çektiği zaman operasyonu, genel olarak işin akışını hazır olacak şekilde kurgulamak gerekir. Yoksa pazarda böyle bir fırsat olduğu zaman hazırlıksız yakalanalım anlamına gelmemeli. Tam tersine üretim şirketi isek, esnek üretim sistemleri kurulmalı. Hizmet şirketi ise, esnek hizmet geliştirme mekanizmaları, departmanları kurup, buna yönelik hazırlıklı olunmalı. Tabiri caizse dalga geldiği zaman hazır bir şekilde yakalanmalı. Yalın düşünce bunlara hazırlıklı olmalı, hatta ve hatta belirli minimum stoklar barındırmalı.

Yalın düşünce sistemini uygulayan şirketlerde de kayıplar vardır. Çünkü %100 kayıp olmaması teorik olarak da çok mümkün değil, % 100 mükemmel bir sistem yoktur,  mutlaka kayıplar olacak ancak bunu minimuma indirip, olabildiğince esnek ve çevik yanıt verebilen sistem kurulmalıdır. Üretim şirketi, hizmet şirketi ya da departmanlar içinde aynı şey geçerlidir. Aşırı talep düşüşlerine karşı olabildiğince esnek olunmalı, bu sebeple sürekli akışın bozulmaması sağlansın. Talep azaldığı zamanda çok fazla tabiri caizse su pompalanamamalı, talep azalıyorsa suyun gidiş hızı da azalmalı. Çünkü suyun gidiş hızından talep belli olduğu için insanlara aşırı yüklenilmesi israfa neden olacak, bunun yerine düzenli bir hale getirilmelidir. Talep çok arttığında da esnek yapıda üretim ya da hizmet şirketi olduğu zaman talebi karşılayacak esneklikte bir yapı kurmak gerekir. 

Sistemlerin olabildiğince gelecek talep artış ve azalmasına karşı olabildiğince esnek kendisini ayarlayan bir yapı olması gerekir. Burada kalbin kanı pompalaması örneğini ele alalım. Vücudumuzda gece olunca durgunluk çöker, bu noktada kalp kanı ona göre pompalamaya başlar. Bu noktada ihtiyacı fazla yoktur, artık uyuyacak. Talep azaldığından kalp kan akışını ona göre yavaşlatır. Dolayısıyla, kılcal damarlara kadar sorunsuz bir şekilde insan sağlığı devam etmiş olur. Kalp bunu ayarlayamaz ise daha fazla kan pompalamaya çalışırsa, o zaman çarpıntı ya da vücudunda kalp damar hastalığına sebep olabilir. Kalbin istenilen talebi yerine getirmesi gerekir. Mesela acil bir durumda vücut tepki verir, adrenalin yükselir, talep artışı olur ve daha fazla kana ihtiyaç vardır. Vücudumuzda acil bir durum olduğunda kalp kan akışını talebe göre ayarlar. Talebe karşılık kalp vücuttaki sistemleri sağlayacak şekilde harekete geçirir.

Dolayısıyla şirketleri böyle düşünebiliriz. Yalın düşünce anlayışı ile pazardan gelecek taleplere karşı hızını yavaşlatıp, artıracak şekilde uygun olan sistemi kurmak gerekir. Sürekli akış, aynen kalp damar sistemlerinde olduğu gibi tüm kılcal damarlara kadar gidecek talebin hızlı olması, gereken kanın kılcal damarlara kadar gitmesi sağlanmalıdır. Aynı şekilde rahatladığı zaman daha az kan pompalaması gerekir. Ekstra stok bulunmamalı, kalp gereğinden fazla kan pompalarsa yorulur ve iyi hissetmez, gereksiz bir enerji harcaması olur.

Bu noktadaki değeri, değer akışını, sürekli çekme sistemini, operasyonel mükemmellik denilen akış sisteminin olabildiğince mükemmel ve kayıtsız olmalıdır. Örneğin bir yerde kanama varsa, orada kayıp oluşur. Burada kalp kanı pompalıyor ama boşa gidiyorsa operasyonel eksiklikten bahsedebiliriz. Tüm bu akışın değeri kan, değerin akışını da kanın akışı olarak düşünelim , sürekli akışı da damar sitemi gibi düşünelim. Çekme vücudun isteğine, çevre şartlarına göre pazarda acil bir şey olduğunda değişiyor. Pazarda talep artıyor o zaman daha çevik olmamız lazım, kalp daha fazla pompalamalı, şirket içinde aynı şey geçerli. Aynı şekilde durgun zamanlarda rahatlamalı ve buna uygun olmalı. Tüm bu akış sisteminde mükemmel olmalı, yani iç kanamada, dış kanamada olmamalı, olabildiğince bu kan akışı hücrelere gitmeli, hücrelerden gelmeli, arada ne kan kaybı olacak, ne dışta, ne de içte operasyonel mükemmeliyeti bu şekilde düşünülür.

Yalın Düşünce Sistemini İşletmeme Nasıl Entegre Ederim?

Yalın düşünme sistemi parası neyse verelim, gelsinler, yapsınlar denecek bir yapı değil. Yalın düşünce sistemi, şirketin en tepeden yönetici ve sahiplerinin de anlaması ve temel mantığını oturtması gereken düşünme sitemi. İlk başlangıç noktasında, eğitimler ve çeşitli kitaplar okunabilir. Örnek ; Amaç (The Goal ) kitabı, Dünyayı Değiştiren Makine (The Machine That Changed The World) bu kitaplarla başlanabilir. 

Temel bir noktadan başlanır, operasyon, muhasebe, insan kaynakları olabilir. Yalın düşünce sistemi sadece üretim için uygulanmakta diye bir algı var. Aslında yalın düşünce yönetimde de zamanı doğru değerlendirme noktasında yol gösterici. Günün sonunda, şirketi iyiye götürecek anlamlı ne yapıldı, uzun vadede karşılığı olabilecek şekilde. Sistemsel olarak gün gün üzerine koyup, inşa etmeye devam edecek ne yaptı. 

Örneğin, sözleşme operasyonu ve fazla sayıda sözleşme yapan bir şirket olduğunu varsayalım. Şirket belkide kritik olmayan ıslak imza süreçleri yaşıyor olabilir. Yani bu ıslak imza süreci yerine, dijital ortamda onay alsak ne olur?

Hukuki olarak bakalım dendiği zaman, “ıslak imza olsa çok iyi olacak ama, internet ortamında da evet aldığı zaman %60-70 tamam diyebiliyor ve bunları sorguluyorsa ve ertesi gün bundan sonra böyle yapalım diyorsa” bu çok ciddi bir değerdir. Çünkü, artık şirketin sürekli olarak sözleşmelerden dolayı yaşadığı kayıp ortadan kalkmakta olacak. Bu kayıplar sözleşme nerede ya da firmalara ekstra dar boğazlar yaratmak olabilir. Bu anlamda bunun yerine şirket sahibi bunu düşünüp, odaklanalım ve buradaki verimliliği sağlayalım dediğinde, bu yalın yönetimde işin temelinden düşünmek ile alakalı bir örneği olmaktadır. Bir işe niye ıslak imza atıyoruz. Elektronik olarak imzalanıyorsa, o zaman biz niye yapmayalım diye sorgulamaya başladığında yalın düşünce sistemi başlamakta. Aksi takdirde ıslak imzaya gerek yok, kaşe imza olmazsa olmaz dersek ve burada gözümüz kapalı olursa o zaman bir aksiyona başlanamaz. Dolayısıyla buradan yönetici ve işletme sahiplerine, işi temelinden düşünmek ve sorgulamak gerektiğini söylemek lazım. Bu bağlamda şirketler yalın dönüşüm danışmanlığı hizmeti alarak da yalın düşünce sistemini şirkerlerinde uygulamaya başlayabilirler.

İşletmelerde Darboğaz Sorunu

Darboğaz; değerin akışında sorun olan yerler demektir. Kalp damar sisteminden örnek verirsek, kan akışı damardan gelir ve bir noktada damar tıkanırsa orada darboğaz olur. Dolayısıyla akış sağlanamaz damar tıkanır ve bunun sonucunda kalp krizi darboğazın oluşmasından olur. Damar tıkandığı zaman anjio olur ya da by-pass yapılır. Dolayısıyla, darboğazın oluştuğu noktada sorun çözülüp değer akışı sağlanır. Değer akışına  bakınca, bu darboğazın bir anlamda firmalara değerin nereden aktığını gösterir. 

Üretimde ya da bir şirkette, darboğazın olması kötü bir durumdur ve sürekli yer değiştirir. Esasen, darboğazlar sürekli yer değiştirmelidir. Bir yerde darboğaz varsa ve yıllardır aynı yerde ise çoktan çözülmüş olması gerekir. Çözünce başka yerde, yeni darboğaz olur, sürekli yer değiştirir ve olması gereken de budur. Bir şirket yöneticisinin de görevi darboğazları açacak,  tabiri caizse orda ki damarları genişletilecek demektir. Damar genişler daha fazla besin daha fazla değer dağılır. Dolayısıyla kalp gene genişler ve kalp genişledikçe şirket büyüdükçe, daha fazla talep, daha farklı yerlerde, daha büyük kalp damarlarında, başka yerlerde başka tıkanıklıklar olabilir. Tüm bunların sürekli gelişmesi gerekir. Başlangıçta çok küçük damarlarımız vardı, değeri az yaratan bir şirkettik artık daha büyük damarlara sahip ve daha güçlüyüz. Darboğaz her zaman olacaktır. Yalın bir şekilde bunları görmek, burada bir sürü operasyon oluyor, ama en temel sorun bu.

Bu durumu bir örnek verelim; üretim şirketindeki herkesin bir ay boyunca çalıştığını, ama depodan bir tane bile sevkiyat yapılmadığını varsayalım. Neden tırlar yok, covid süreci oldu, sınırlar kapalı ihracat yapamıyoruz diyelim. Yaptık, yaptık, yaptık herkes çok güzel çalışıyor. Dışarıdan gören biri sırf ona bakıp, firma çalışıyor her şey yolunda der. Yalın düşünce onun arkasındaki durumu görebilmeyi sağlar. Bu kadar çalışılıyor, ama orada bir darboğaz var, orada sevkiyat olamayacak, neden çalışıyorsunuz dediği zaman, darboğazı görebildiği zaman ordaki darboğaz çözüldüğünde sevkiyat yapabilir ve akış sağlanır.

Başka bir örnek, hammadde sağlayamıyor. Çalışıyor, çalışıyor ama hammadde yok darboğaz orada, hemen darboğazı çözmek gerekir. Farklı alternatif tedarikçi bulunmalı. Darboğaz çözüldü ve bu sefer ürettiğimiz makinelerde sorun çıktı. Talep var, hammadde var, sevkiyat hazır ama makinenizde sorun var ise darboğaz oluşmuş. Yani sağlıklı bir vücut bile eğer kalp damarının bir tanesi tıkanır ve gerçekten akış sağlanamazsa, sağlıklı ama oradaki damar tıkanıklığından kişi hayatını kaybedebilir. Şirketler içinde aynı şey geçerlidir. Dolayısıyla darboğazı değerlendirip, görmek lazım. 

Darboğazın olmaması için üretim şirketlerinde önleyici bakım sistemleri bulunmaktadır. Önleyici bakım sistemleride Toyota yalın felsefe düşüncesinden ortaya çıkmıştır.  Bunlar 5S, Kaizen, 6 Sigma ve Poka Yoke gibi işletmelerin kendilerini geliştirebilmeleri için gerekli olan güvenli, düzenli ve verimli çalışma sistemleri olarak nitelendirilmektedir.  

Bunun dışında şirket sahibi ve yöneticilerine önerilecek başka bir konu da yalın düşünce tarafında olayları daha yenilikçi ve ezber bozan bir şekilde değerlendirmeleridir.  Bunu değerlendirmeye başladıkları anda, olaylara bakış açılarını değiştirdikleri noktada, bambaşka darboğazlar, bambaşka geliştirebilecek alanlar bulabileceklerini görecekler.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.