Yalın Düşünce Nedir?

Yalın düşünce beş temel ilkeden oluşur. Yalın düşüncenin en önemli noktası değerdir. Peki, bir şirkette değerin üretildiği nokta neresidir? Bakıldığında şirketlerin amacı para kazanmaktır ve bu noktada sisteme giriş yaptıkları bir yer vardır. Şirketin sisteminde girilen işler ve çıktılar gerçekleşir. Üretim şirketinde girdi ham madde olabilir. Örneğin, otomobil şirketini ele alırsak, üretici içeride girdileri işlemekte ve çıktı olarak da otomobil üretilmektedir. Şirketlerin para kazanabilmesi için, girdi maliyetiyle, içeride işlediğimiz tarafta yaratılan maliyet toplanır. Günün sonunda çıktı otomobil olarak müşteriye satılır ve karşılığında da para kazanılır. Bunun neticesinde satılan otomobilden alınan rakamın, maliyetten daha fazla olması gerekir ki kar elde edilebilsin.

Değer: Değer, pazarda potansiyel alıcıların ödediği ücret karşılığında, daha fazla faydayı kendilerinde görme noktasıdır. Şirket olarak değer üretmek oldukça önemlidir. 

Müşteri, ürün ya da hizmet için ücret ödemekte ve ödediği fiyattan daha fazla bir değer almak ister. Örneğin; bir otomobile yüz bin TL öderken, bunun karşılığında iki yüz bin TL’lik avantaj sağlamasını bekler. Müşteri avantaj sağlayacağını düşünmediği takdirde o fiyatı ödemez. Pazarda otomobil değerinde satılamaz ve fiyatta düşüşe gidilmek zorunda kalınır. Değer düştüğünde de, üretim ve girdi maliyetleri aynı olduğundan pazarda ürün kendine yer bulamayabilir.

Yalın düşünce için değer müşteri nezdinde belirlenir. Yalın düşünce değere odaklanır, değeri de üretici yaratır. 

Örnekle açıklarsak; demir çelik ticareti yapan bir şirketin, demir çeliği madenden alıp, ham maddeye ya da yarı mamule dönüştürmesi gerekir. Burada kâr çok düşük olduğundan, hacmin fazla olması gerekir. Hacim fazla olduğunda sürümden kazanılabilir. Madenden cevher çıkarıldığında ortada madencinin kârı vardır. Madencinin kâr edebilmesi için de çıkarılan maliyetin üzerine bir değer katılması lazımdır. Sonrasında büyük demir çelik fabrikaları bunu kullanılabilir yarı mamule dönüştürüp, üzerine bir şey katıp ve madenden aldıkları ham maddeyi işleyip kullanılabilir yarı mamul ile külçeye çevirdiğini düşünelim. 

Örneği devam ettirirsek, alüminyum külçe üreten bir şirket, farklı yerlerden alüminyum toplamakta ve bunu eritip külçeye dönüştürmektedir. Aslında şirket bir ham maddeye sahiptir ama bu ham madde işlenmiştir. İşletme üzerine kar koyar ve böylece bir değer yaratır. Burada ham madde karışıktır ama bunu ayıklamak bir değerdir. O değerin bir karşılığı vardır, bu da şirketin kârını oluşturur. Otomobil şirketi o külçeyi alır, otomotiv parçası olarak kullanırsa orada bir değer yaratır. 

Değer, bir cevherin çıkarılması, değer üreten aracı ve değer üreten yapıların birleşimine denir. Burada değer artarken, fiyat da artmaktadır. En sonunda, temel amaç toplumun araç kullanması ise bu noktada bu sistemi çeken, esas değeri belirleyen pazardaki müşteridir. 

Tüm bu tedarik zinciri, şirketlerin sahip olduğu değerleri bu şekilde ortaya koymaktadır. Burada ürünün maliyeti de artarak devam eder. Değere odaklandığımızda, değerin üretildiği ham maddenin külçeye çevrilmesi konusunda bir değer vardır, ama bu değer azdır. Külçenin alınıp işlenmesi, otomobil olarak kullanılması daha fazla değerdir. 

Bu değer, olabildiğince hızlı, verimli ve israflardan arınmış bir şekilde ortaya çıkarılmalıdır. Yalın düşüncenin ilk prensibi “değer”dir. 

Değerden sonra değerin akışı gelir. Şirketin ana girdisinden tutup, nihai müşteriye satılana kadarki noktalarda yine değer üretilmektedir. Dolayısıyla her aşamada bir değer üretimi ve akışı bulunur.

Değer Akışı

Yalın düşüncenin ikinci temel prensibi değer akışıdır. Değer akışı, şirketteki ham maddenin girişinden nihai ürüne dönüşme sürecindeki son kullanıcıya ulaşana kadarki olan tüm aşamaları içerir. Her aşamada bir değer üretimi ve değer akışı vardır. Değer akışına odaklanmak gerekir ve değerin oluşmadığı operasyonlar elimine edilmelidir. Eğer arada değer oluşturulmayan operasyon varsa, orada bir kayıp ve israf vardır. İsraf mümkün mertebe yok edilmeli ya da azaltılmalıdır. Çünkü değer akışındaki değer üste doğru gittikçe kayıplar oluşur. 

Örneğin, şirket ham maddeye yakın bir yere kurulduğunda, ham maddenin çıkarılmasından fabrikaya gelene kadar bir kayıp vardır. Orada bir değer yoktur çünkü ham maddenin ulaştırılması gerekir. O israf ne kadar önlenirse değer kaybı o kadar minimize edilir. Ham madde üreten şirket ve fabrika arasında mesafe varsa, orada değer yaratmayan bir süreç var demektir. Ulaşım süreci olabildiğince azaltılmalıdır. Fabrika ham maddeye yakın yerde kurulursa, değer kaybını o kadar minimize etmiş oluruz. Değer akışı, ham madde üreticisinden ana fabrikaya kadar geçen süreçteki kısımdır. Değer akışına odaklanıldığında kayıplar görülür.

Sürekli Akış

Yalın düşüncenin üçüncü temel prensibi sürekli akış sistemidir. Aslında üçüncü  prensibe çekme sistemi demek daha doğru olabilir. "Çekme"den kasıt pazarın talebi ile başlar. Pazarın talep etmediği herhangi bir şey yapıldığında günümüz endüstrilerinde herhangi bir değer yaratılmaz.

Dolayısıyla pazarın çekmesi önemli bir prensiptir. Pazarın çekmesi ve talep etmesi karşılığında sürecin başlaması ile değer akışı sağlanır. Bunun sonucunda, pazarın  talep etmesiyle en uç noktadan süreç çekilmeye başlar. 

Örnek verirsek; talep edilen ürün bir otomobil olsun çünkü herkesin bir yerden bir yere gitme ihtiyacı vardır. Müşteri bunu sağlayacak olan firmalara parasını öder ve firma da bu talebe karşılık fikrini söyler. Müşteri ve ihtiyacı karşılayacak olan firma bir aradayken müşteri "Bu parayı verebilirim, bence buna değer." derse, şirke de bunun karşılığında istenilen ürün ya da hizmeti karşılamak zorundadır. Müşteri memnun kalır ve sonrasında "İkinci arabaya ihtiyacım var." derse, firma tekrardan üretir. Bu şekilde sürekli akış denilen durum söz konusu olmuş olur. Bu noktada çekme sistemi, sürekli akışı sağlar. 

Sürekli Çekme

Yalın düşüncenin dördüncü temel prensibi sürekli çekme sistemidir. Çekmeden kasıt, müşterinin nihai ihtiyacına gelene kadar olan tarafta değerin sürekli çekilmesidir. Bu kuyudan su çekmeye benzetilir, yani çektikçe geliyor olması lazımdır. Şirket olarak müşterinin istemediği bir ürün ya da hizmet satmaya çalışılırsa orada çok ciddi verim kayıpları oluşur. Satın alınabilir, ama sürdürülebilir olmaz. İşletme müşteriyi çekemez ve çok ciddi pazarlama maliyetlerine katlanmak durumunda kalır. İnsanlara istemediği ürün satılmamalıdır. Zaman zaman bunu yapan şirketler olabilir. Bu noktada başarılı da olabilirler ama bu başarı kısa süreli olur ve sürdürülebilir olmaz. Müşteri talebine karşılık üretim gerçekleşmelidir. Olabildiğince en ideali pull etmeli, push etmemelidir. Çekme prensibi nihai müşterinin talebi ile başlar. Müşteri istemeden hiçbir şekilde ürün ya da hizmet üretilmemesi anlamına gelir.

Mükemmellik

Beşinci temel ilke de; tüm bu süreçlerin olabildiğince israftan arındırılıp, mükemmel hale getirilmesidir. Buna operasyonel mükemmellik de denilebilir. Genel olarak operasyonların ve süreçteki akışın olabildiğince kayıpsız olması şeklinde düşünülür. 

Dolayısıyla bu beş temel ilkeye göre bir şirket yönetimini ya da departman bazlı süreçlerini yalın düşünce sistemi ile gerçekleştirebilir. Şirkette muhasebe departmanı, insan kaynakları, satış departmanı ya da yönetim kurulu da bu şekilde çalışabilir. Yalın dönüşümü uygulamak için illa üretim yapılması gerekmez. 

Yalın dönüşüm, yönetim danışmanlığı projelerinde de kullanılan önemli bir metodolojidir. Bu konuyu, üretim ve hizmet şirketi şeklinde iki örnek ile alırsak, otomobil parçaları üreten bir üretim şirketi düşünelim. Bu noktada elinde büyük bir şirketin tedarik projesi olduğunu varsayalım. Her dönem bu şirket çeşitli siparişler geçiyor olsun. Diyelim ki firma, müşterisine parçalar gönderiyor. Bu durumda yapılacak iş ve kalıp bellidir. Kalıbın neticesinde baskı yapılır, baskıyla ana üretim gerçekleşir ve müşteriye parçaları sağlar. Bunun sipariş gelmeden önce yapıldığını varsayalım. Şirket; "Nasıl olsa sipariş gelecek. Üretim müsait olduğu için basalım. Üretimin işi yok, işçiler ya da şirket için de belirli bir masraf yapıyoruz. Bu masrafı yapmak yerine şimdiden bunu üretelim, sipariş gelmedi ama yine de üretelim." diyebilir. Dışarıdan gelen bir ziyaretçi şirketin çok güzel çalıştığını düşünebilir. Nitekim o siparişi verecek olan şirket, bir milyon parça değil de, beş yüz bin parça geçti ama üretici firma bir milyona göre bastı. Baskı işlemi gerçekleşti fakat siparişin ne zaman geleceği belli değildir. Dolayısıyla üretilen ürün stok olarak var olacaktır. Bu stok için ham madde alındı, ham madde için finansman kullanıldı, işçilik harcandı ve depolama alanı için depoda yer tutuldu. Depolama alanı da risklere sahip olabilir. Depoda yangın çıkabilir. Ayrıca ürünün depoda durduğu süre artı maliyettir. Bu örneğimiz, operasyonu çekme sistemi değil, itme sistemi olmuş olur. Müşteri çekmeden üretim yapılmaktadır. Müşteri, firmadan beş yüz bin parça sipariş etmiş. Firmanın ise elinde bir milyon parça var. Firma bunu dile getirdiği zaman, müşteri "O kadar ihtiyacım yok, o zaman indirim yapın." gibi taleplerde bulunabilir. Bu da yalın üretimin olmadığı bir şirkette gerçekleşen ihtimallerden biridir. Başka bir ihtimal ise ara stoklardır. Operasyonun bir istasyonu üretim yapıp diğer tarafa aktarır. Diğer tarafta iki kişi daha az çalışırsa, aralarda yarı mamul birikir. Bir şirkete girdiğinizde operasyonlar arasında yarı mamullerin birikmesi de, burada yalın yönetim yapılmadığı anlamına gelir.

Hizmet şirketine örnek verelim. Turizm şirketi olduğunu ve yeni bir hizmet üzerinde çalıştığını düşünelim. Turizm şirketinin yurt dışından turist getirme gibi düşünceleri olduğunu varsayalım. Pazardaki talebi sezmeden, veriler almadan hizmet, katalogları oluşturup, güzel paketler yapıp, katalog basıp reklam şirketleri ile çalıştıklarını düşünelim. Günün sonunda deneme yaptıklarında böyle bir talebin olmadığını ve satışın gerçekleşmediğini gördüklerinde, aslında yapılan çalışmanın, masraf, zaman, emek ve israf olduğunu anlarlar. Bu anlamda bu çalışma da stoka hizmet etmiş olur. Talep çekmeden bir hamle yapılırsa burada yine verimsizlik ortaya çıkar ve itme zorunda kalınır. Başka bir örnekle, turistlere özel, kültürüne uygun geleneksel oda hazırlandı diyelim. Nitekim bunu da itmek zorunda kaldıkları için bu durum pazarda taviz vermeye yol açar. Stokta var olduğu için maliyet gibi görülmeyebilir ve "Ne yaparsak kârdır." düşüncesi olabilir. Dolayısıyla bu da yine olmaması gereken bir anlayıştır. Yalın düşünce ile hareket etmeyen hizmet şirketinin karşılaşabileceği risklerden biridir.

Bu bağlamda baktığımızda, müşteri sistemini pazarın çekmesi en önemli noktadır. Pazar çekildiği zaman, operasyon ve iş akışını hazır olacak şekilde kurgulamak gerekir. Yoksa pazarda böyle bir fırsat olduğu zaman hazırlıksız yakalanılabilir. Bir üretim şirketi isek esnek üretim sistemleri kurulmalıdır. Hizmet şirketi ise, esnek hizmet geliştirme mekanizmaları ve departmanları kurup, buna yönelik hazırlıklı olmalıdır. Tabiri caizse dalga geldiği zaman hazır bir şekilde yakalanılmalıdır. Yalın düşünce bunlara hazırlıklı olmalı, hatta ve hatta belirli minimum stoklar barındırmalıdır.

Yalın düşünce sistemini uygulayan şirketlerde de kayıplar olabilir. %100 kayıp olmaması teorik olarak çok mümkün değildir. % 100 mükemmel bir sistem yoktur, mutlaka kayıplar olacaktır ancak bunu minimuma indirip, olabildiğince esnek ve çevik yanıt verebilen sistem kurulmalıdır. Üretim şirketi, hizmet şirketi ya da departmanlar içinde aynı şey geçerlidir. Aşırı talep düşüşlerine karşı olabildiğince esnek olunmalı, bu sebeple sürekli akışın bozulmaması sağlanmalıdır. Talep azaldığı zamanda çok fazla su pompalanamamalı, talep azalıyorsa suyun gidiş hızı da azalmalıdır. Suyun gidiş hızından talep belli olduğu için insanlara aşırı yüklenilmesi israfa neden olacaktır. Üretim ya da hizmet şirketi tarafından talep çok artırıldığında da talebi karşılayacak esneklikte bir yapı kurmak gerekir. 

Sistemlerin, gelecekteki talebin artış ve azalmasına karşı olabildiğince esnek ve kendisini ayarlayan bir yapıda olması gerekir. Burada kalbin kanı pompalaması örneğini ele alalım. Vücudumuza gece olunca durgunluk çöker. Bu noktada kalp, kanı gece farklı bir şekilde pompalamaya başlar. Pompalamaya fazla ihtiyacı yoktur çünkü kişi artık uyuyacaktır. Talep azaldığından kalp kan akışını ona göre yavaşlatır. Dolayısıyla, kılcal damarlara kadar sorunsuz bir şekilde insan sağlığı devam etmiş olur. Kalp bunu ayarlayamaz ise ve daha fazla kan pompalamaya çalışırsa, o zaman çarpıntı ya da kalp damar hastalığına sebep olabilir. Kalbin istenilen talebi yerine getirmesi gerekir. Mesela acil bir durumda vücut tepki verir, adrenalin yükselir, talep artışı olur ve daha fazla kana ihtiyaç vardır. Vücudumuzda acil bir durum olduğunda kalp kan akışını talebe göre ayarlar. Talebe karşılık kalp vücuttaki sistemleri sağlayacak şekilde harekete geçirir.

Dolayısıyla şirketleri de böyle düşünebiliriz. Yalın düşünce anlayışı ile pazardan gelecek taleplere karşı hızını yavaşlatıp, artıracak şekilde uygun olan sistemi kurmak gerekir. Aynı kalp damar sistemlerinde de olduğu gibi, tüm kılcal damarlara kadar gidecek talebin hızlı olması ve gereken kanın kılcal damarlara kadar gitmesi sağlanmalıdır. Aynı şekilde rahatladığı zaman daha az kan pompalanması gerekir. Ekstra stok bulunmamalıdır. Kalp gereğinden fazla kan pompalarsa yorulur ve iyi hissetmez, gereksiz bir enerji harcaması olur.

Bu noktadaki değer, değer akışı, sürekli çekme ve operasyonel mükemmellik denilen akış sistemi olabildiğince mükemmel ve kayıtsız olmalıdır. Örneğin; bir yerde kanama varsa, orada kayıp oluşur. Burada kalp kanı pompalıyor ama boşa gidiyorsa operasyonel eksiklikten bahsedebiliriz. Tüm bu akışın değerini kan, değerin akışını kanın akışı ve sürekli akışı da damar sitemi gibi düşünelim. Çekme vücudun isteğine yani çevre şartlarına göre pazarda acil bir şey olduğunda değişir. Pazarda talep artıyorsa daha çevik olmak gerekir. Talep olduğunda kalp daha fazla kan pompalamalıdır. Aynı şekilde durgun zamanlarda rahatlamalı ve buna uygun olmalıdır. Tüm bu akış sisteminde mükemmel olunmalı, yani iç ya da dış kanama olmamalıdır. Kan akışı olabildiğince hücrelere gitmeli ve gelmelidir. Arada iç veya dış kan kaybı olmamalıdır, bu da operasyonel mükemmeliyet ile gerçekleşir.

Yalın düşünme sistemi, "Parası neyse verelim, gelsinler, yapsınlar." denecek bir yapı değildir. Yalın düşünce sisteminin, şirketin en tepedeki yönetici ve sahipleri tarafından anlanması ve temel mantığının oturtulması gerekir. İlk başlangıç noktasında, eğitimler ve çeşitli kitaplar okunabilir. Örneğin; Amaç (The Goal) ve Dünyayı Değiştiren Makine (The Machine That Changed The World) kitaplarıyla başlanabilir. 

Operasyon, muhasebe, insan kaynakları gibi temel bir noktadan başlanmalıdır. "Yalın düşünce sistemi sadece üretim için uygulanır." diye bir algı bulunmaktadır. Aslında yalın düşünce, yönetimde zamanı doğru değerlendirme noktasında yol göstericidir. Günün sonunda, şirketi iyiye götürecek neler yapıldığını ve uzun vadede neyin karşılığı olabileceği görülebilir. Sistemsel olarak gün gün üzerine koyup, inşa etmeye devam edecek ne yapıldığı hakkında da bilgi edinilebilir.

Örneğin, sözleşme operasyonu ve fazla sayıda sözleşme yapan bir şirket olduğunu varsayalım. Şirket belki de kritik olmayan ıslak imza süreçleri yaşıyor olabilir. Islak imza süreci yerine, dijital ortamda onay alırsak ne olur?

Hukuki olarak ıslak imzaya onay veriliyor ve bundan sonra ıslak imza kullanılmasına devam edilmesi isteniyorsa bu çok ciddi bir değerdir. Islak imza ile artık şirketin sürekli olarak sözleşmelerden dolayı yaşadığı kayıp ortadan kalkar. Bu kayıplar sözleşmenin nerede olduğunu bilmeme ya da firmalarda ekstra dar boğazların yaratılması şeklinde olabilir. Bunun yerine şirket sahibi "Düşünüp, odaklanalım ve buradaki verimliliği sağlayalım." dediğinde, bu yalın yönetimde işin temelinden düşünme süreciyle alakalı olur. "Bir işe niye ıslak imza atıyoruz?" ve "Elektronik olarak imzalanıyorsa, o zaman biz niye yapmayalım?" diye sorgulamaya başlanıldığında yalın düşünce sistemi de başlar. Aksi takdirde ıslak imzaya gözümüz kapalı olursa ve illa ıslak imza istersek, o zaman bir aksiyona başlanamaz. Dolayısıyla buradan yönetici ve işletme sahiplerine, işi temelinden düşünmek ve sorgulamak gerektiğini söylemek gerekir. Bu bağlamda şirketler yalın dönüşüm danışmanlığı hizmeti alarak da yalın düşünce sistemini şirketlerinde uygulamaya başlayabilir.