Stratejik Plan Nedir? Stratejik Planlama Sürecinin Aşamaları 

Bir şirketin, hedeflediği yerlerde daha fazla pazar payı elde etmesi için hem kendisini çok iyi tanıması, hem de bulunduğu ticari ortamı iyi değerlendirmesi gerekir. Noktaları değerlendirirken, “Güçlü yönlerimiz neler?”, “Şirket olarak hangi alanlarda iyiyiz?” ve “Zayıf noktalarımız neler?” diye sorarak işe başlanmalıdır. Şirketler aynı zamanda, dış çevre analizlerine de bakarak, “Rakipler nerede?”, “Rakiplere göre bizim şirketimiz hangi durumda?” gibi sorular da sormalıdır. Böylece mevcut durumlarını iyileştirmeleri için gerçekleştirdikleri bir planlama süreci oluşturup, kendi stratejik planlarını yaratabilirler. 

Dolayısıyla stratejik plan, bir şirketin uzun vadeli hedeflerine ulaşması için hedeflerini belirlemesi ve bu hedeflere ulaşma noktasındaki aksiyon planlarını oluşturmasıdır. Bu planlar dâhilinde, şirketler hem kendi iç dünyasında güçlü ve zayıf yönlerini fark eder, hem de dış çevreyi analiz eder.

Şirketler neden stratejik plan yapmalıdır? Stratejik plan yapılmazsa, bu durum şirketin aleyhine olur mu? Stratejik planlamanın yapılmaması şirketi kötü yönde etkiler mi? Bir şirketin uzun vadede başarılı olması için stratejik plan yapması şart mıdır?

Kurumsal dönüşüm kapsamında stratejik planlama yapmak olmazsa olmazdır. Bir şirketin planları ve hedefleri, şirket yöneticilerinin sürekli zihnindedir. Bu yüzden bir şirket müdüründen, mesela, bir sonraki yıllardaki büyüme beklentileri gibi konularla ilgili rahatlıkla bilgi alabilirsiniz. Örneğin, hedefler; yılda en az  %20-%30 büyümek, Avrupa pazarına açılmak ve yeni ürünler geliştirmek olabilir. Şirket yöneticisi kendi pazarını ve şirketinin durumunu içgüdüsel olarak bildiği için, böyle bilgileri hızlıca kendisinden öğrenebilirsiniz. 

Farkındalık

Stratejik plan, yöneticilerin aklında olan hedefleri daha sistematik bir şekilde ortaya çıkarmak ve bunları tüm departmanlara yayarak şirket kaynaklarını bu hedeflere doğru yönlendirmek demektir. Şirketler, stratejik plan yapmamasına rağmen bir plana sahip olabilir. Stratejik planı yaptıklarında ise, çalışanlar, müdürler ve şirketin diğer taraflarındaki farklı farklı çalışanlarla hedefler hizalanabilir. Dolayısıyla, o hedeflere ulaşmak çok daha kolay olur. Sonuç olarak, stratejik planın birinci faydası farkındalık sağlamaktır. Şirket genelinde o hedeflere ulaşma ve herkesin katkısını alabilme gibi birçok alanda daha fazla katkı sağlanır.

Gerçekçi Hedef

Stratejik planın diğer bir faydası ise sistematik bir düşünme mantığı sağlamasıdır. Sistematik şekilde düşündüğümüz vakit, yöneticilerin içgüdüsel olarak düşündükleri güçlü ve zayıf yönler ya da pazardaki fırsatlar ve tehditler somutlaşmış olur. Gerçekte nelerin yapılıp nelerin yapılamayacağı, yani hedeflerin gerçekçiliği sınanmış olur. Nihayetinde, daha gerçekçi hedefler koyan ve henüz düşünülmemiş noktaları düşünebilmeyi sağlayan verimli bir süreç ortaya çıkar. 

 Uzun Vadeli Plan

Stratejik planların üçüncü faydası ise uzun vadeli planlar yapmaktır. Uzun vadeli plan yapmak, şirketlerin riskleri daha fazla düşünmesini ve önceden önlem almasını kolaylaştırır. Ayrıca, piyasadaki fırsatları daha hızlı görmelerine de yardımcı olur. Piyasadaki durumu daha gerçekçi düşünüp, kısa ve orta vadede daha çabuk pozisyon almayı sağlar. 

Türkiye emlak piyasasından bir örnek verelim: “Keşke zamanında buradan arsa alsaydık, ilerde burası çok değerlenecek.” gibi sözleri sürekli duyarız. Bunu şirketlere şu şekilde uyarlayabiliriz: “Fırsat varken farklı ülkelerin piyasalarına açılmamız gerekiyor. Şu anda kaçırılmaz bir fırsat var ve dolayısıyla bir an önce farklı ülkelere açılmalıyız.” İşte bu gibi fırsatların daha erken değerlendirilmesine stratejik plan vesile olur. Böylelikle, şirket için hem geleceğe dönük bir sigorta hem de fırsatları yakalamak için fırsatlar yaratılır. Özetle, şirketler gelişebilmek adına kendilerine bir şans tanır. Elbette şirketler stratejik plan yapmak zorunda değildir ancak yaptıkları zaman, gayet verimli ve iyi sonuçlanabilecek bir ilerleme sürecine girerler. 

 Stratejik Planın 3 Temel Yararı

Stratejik planlamanın şirketlere 3 temel yararı aşağıdaki gibidir;

1. Firma sahiplerinin akıllarında hâlihazırda bulunan hedefleri daha sistematik bir şekilde ortaya çıkartmak, bunları şirketin departmanları ile paylaşmak ve o hedeflere ulaşmaya giden yolu kısaltmak
2. Süreçleri netleştirmek, hedefleri somutlaştırmak ve daha gerçekçi bakış açısına sahip olmak 
3. Uzun vadede plan yapmak

Bir şirket olarak stratejik planlama yaptık, durumu somutlaştırdık, nereye gitmek istediğimizi biliyoruz. Peki planımızı uygularken, başarıya ulaşmak için dikkat etmemiz gereken adımlar nedir? Nelere dikkat etmeliyiz ve nasıl bir yol izlemeliyiz? Genel hatlarıyla nasıl bir süreç izlemeliyiz? 

Bu gibi soruların cevaplarını öğrenebilmek için stratejik planlamanın aşamalarını açıklamak gerekir. Stratejik planlamanın aşamaları aşağıdaki gibidir;

Misyon

Stratejik plan çerçevesine giren planlar uzun vadelidir. Üç yıllık ya da beş yıllık olabilir. Daha kısa vadeli planlar ise stratejik plan kapsamında sayılmaz. Dolayısıyla, ilk başta uzun vadeli düşünmemiz gerekir. 

Stratejik plan yapmaya başlarken şirketin kuruluş amacını anlamak gerekir. Bu amaca da şirketin misyonu denir. Misyon kısaca, bir şirketin niçin var olduğunu ve müşterilerine ve paydaşlarına ne sağladığını anlatır. Örneğin, bir danışmanlık şirketi olarak Albert Solino’nun misyonu, şirketlerin performansını artıracak hizmetler ve ürünler sunmaktır. Albert Solino diğer şirketlere hizmet eden bir şirkettir. Bizim misyonumuz, varoluş amacımız budur. Başka bir örnekte ise, bir makine şirketi misyonunu “Üretim endüstrisinin en önemli elemanlarından olan, verimli ve kaliteli üretimi sağlayan makinelerin üretimini yapan bir şirketiz.” 

Vizyon

Vizyon şirketin gelecekte neyi öngördüğünü, nereye gitmek istediğini ve neyi hayal ettiğini içeren bir ifadedir. Dolayısıyla vizyonu şirketin hedefleri gibi düşünebiliriz. Yeniden Albert Solino'dan örnek vermek gerekirse, bizim vizyonumuz, danışmanlık veren ve ürünler yaratan bir firma olarak alanında dünya çapında bir şirket olmaktır. Vizyon ifadesinde, belirli bir zaman dilimi de belirleyebilirsiniz. “On yıl içerisinde ilk onda yer alan şirket olmak” örnek bir vizyon olabilir.  Bir başka örnek ise devletin tanımladığı Türkiye'nin 2023 vizyonu olabilir. Bu vizyon ise dünyanın en büyük on ekonomisi içerisine girmeyi içermektedir.

Temel Değerler

Bütün bu süreçleri derinden besleyen temel değerler vardır. Firmalar plan hazırlarken, “Temel değerlerimiz nedir?” ve “Planı yaparken temel prensiplerimiz ne olacaktır?” gibi soruları sorması gerekir.

Albert Solino olarak, altı tane temel değerimizden söz edebiliriz: profesyonellik, mükemmellik, dürüstlük, sürekli öğrenme, iyi iletişim ve yüksek etik. Yapıyor olduğumuz tüm işlerde ve yaklaşımımızda bu değerler bize yol gösterir. Albert Solino olarak, öğrenmeyi öğrenmiş olmak bizde çok önemli bir değerdir. Sürekli bir şekilde öğrenmeye çok önem veririz. Bunun yanında, mevcudu ve statükoyu kabul etmeyiz ve bu sayede de hep yenilenmeyi sürdürebilmekteyiz. Yeni hizmetler ve ürünler geliştirmek için yapılmamışı ve düşünülmemişi düşünmek gerekir. Dolayısıyla, bu değerler bize yol gösterir ve yolumuzu aydınlatır. Ürün geliştirirken, operasyonlarımızı yürütürken, hizmet geliştirirken ve hizmet icra ederken bu değerler aklımızın bir köşesinde durur. Bu yüzden, şirketlerin temel değerleri aslında o şirketin DNA'sını oluşturur.  

Mevcut Durum Analizi

Planın son aşamasında, önceki aşamalarda oluşturulmuş misyon, vizyon ve temel değerleri gözden geçirmekte fayda vardır. Bunları yaptıktan sonra mevcut durumumuzu gösteren analizleri gözlemlememiz gerekir.

Mevcut durum analizini görmek konusunda Albert Solino olarak bir benzetme kullanırız: şirketler de yaşayan bir canlıdır. Canlı hayvanlar ve bitkiler gibi şirketlerin de iç yapıları vardır. Ayrıca, "Kondisyonumuz ne durumdadır?" ve "İçsel faktörlerimizin gücü nedir?" soruları üzerine düşünülmelidir. Şu an sağlıklı ve atletik görünüyor olabiliriz fakat nefesimiz yeterli olmayabilir. Aynı şekilde şirketlerde de bunların menşe olan faktörlere bakarız.

Ayrıca, dış faktörler vardır. Nasıl ki insanların bir çevresi var, şirketlerin de aynı şekilde kendi çevresi vardır. Şirketler yalnız değildir, pazarda pastadan belirli bir pay kapmaya  çalışırlar. Bundan dolayı, mevcut durum analizi yaparken dış faktörleri de incelemek gerekir. Mevcut durum analizi ise bir şirketin kendi iç ve dış faktörlerini incelemesine denir. Nihai olarak, buna göre bir analiz yapılmalıdır.

Bu analize SWOT (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats) deriz. Burada güçlü ve zayıf yönler iç faktörleri oluşturur. Bunlar şirketin kendi elinde olan etmenlerdir. Dış faktörler ise çevresel faktörlerdir yani, politik faktörler olabilir. Şirket için düşünecek olursak, dış çevrede rakip firmaların durumlarının kontrolü dış faktörler arasında sayılabilir. Dış faktörler de şirketler üzerinde etkilidir. Kısacası, fırsatlar ve tehditler dış faktördür.

Analiz Sonrası

Mevcut durum analizinden sonra stratejik planın detaylarına inilmelidir. Mevcut durum analizinde şirketlerin; iç faktörler, dış faktörler, güçlü ve zayıf yanları belirlenerek fırsatlar ve tehditler değerlendirilmektedir. Zayıf yönlerine göre planlama yapılarak bu eksikliklerin giderilmesi noktasında eğitimler ve istihdamlar gerçekleştirilir.  Mevcut durum analizinden sonra stratejik amaçlarını ortaya koymak için yıllık büyüme, dış pazara girme, yeni ürünler geliştirme gibi amaçlara yönelik stratejiler geliştirilmelidir. Örneğin, bir üretim şirketinin hedefinin hem büyümek hem de dış pazarlarda pay sahibi olmak olduğunu düşünelim. Bu şirketin büyüme stratejileri doğrultusunda iş birliği yapma ve irtibat ofisi açma gibi stratejileri olabilir. 

 Stratejik amaç için yapılabilecekler genelde satranca benzetilmektedir. Birkaç hamle ötesini hayal etme doğrultusunda stratejiler geliştirilmelidir.

Hiçbir şey; strateji, bağlılık, sabır ya da hareket olmaksızın aniden elde edilemez.

-Kuantum Düşünce Yöntemi, James J. Mapes

• Stratejik planlama, şu anda nerede olduğunuza, nerede olmak istediğinize ve oraya nasıl gitmeyi planladığınıza bakarak vizyoner ve gerçekçidir.
• Stratejik hedefleri anlar, önceliklendirir ve ardından bu hedeflere için izlenecek yönü tanımlar.
• Tüm organizasyonu yönlendirir.
• Stratejik planlama, üst yönetim tarafından bir araya getirilen ve önemsiz statik hedefler ve görevler listesi değildir. Tamamen şirketin kontrolünde olan unsurlara dayanmaz.
• Stratejik planlama vizyoner olsa da, stratejik plan belirsiz veya ulaşılamaz değildir.
• Birçok işletme için stratejik planlama, bütçe döngüsüne dayalı yıllık bir uygulamadır.
• Geleneksel planlamaya göre daha kapsamlıdır.
• Stratejik planlama doğru bir şekilde, doğru hızda ve yinelemeli bir şekilde yapıldığında, herkesin nereye ve neden gidildiğini bildiği bir işi başarıya giden yola koyar.

Stratejik planlamaya başlamak için gereken ilk şey akılda bir hedef belirlemektir. Gidilecek yön net değilse, kaybolma şansı artar.

Sonrasında, yolculuğu kimin yapacağı ve varış noktasına ulaşmak için gerekli kaynakları belirlemek gerekir. Stratejik planlama sürecindeki adımlar, kanıta dayalı analizleri de içermelidir.

Bir sonraki aşamaya geçmeden önce mevcut durumu incelemelisiniz. İşletmenizin nerede olduğunu, neden bu konumda olduğunu, sorunların neler olduğunu ve iyileştirilebilecek olası alanları analiz edin. Bu soruları yanıtladıktan sonra çözümleri ve yönergeleri düşünmeye başlayabilirsiniz.

İyi bir stratejik planlama tasarlamak için şunları yapmalısınız:

1. Uzun vadeli hedefler belirleyin
2. En önemli sorunlara neden olan iç faktörleri analiz edin
3. Sorunları ele almak ve önceliklendirmek için çeşitli stratejik alternatifleri göz önünde bulundurun
4. Stratejik planlama sürecinin her aşamasında elde edilen sonuçları izleyin

Hangi Yapıdaki Şirketler Stratejik Planlama Yapmalıdır?

Stratejik plana sahip olmayan şirketlerdeki şirket yöneticilerinin düşüncesinde her zaman somutlaştırmadıkları stratejileri vardır. Stratejik planlama ile bu düşünceler ortaya çıkarılarak somut hale getirilmektedir. Stratejik planlamaya sihirli bir değnek olarak bakılmamalıdır. Özellikle çalışan sayısı arttıkça, şirketi yönetebilmek ve şirketi vizyon ve hedefler doğrultusunda hizalamak çok daha zor hale gelmektedir. Çalışan sayısı 200-250’ye ulaşan şirketlerin, stratejik planlarının olmaması, şirketlerin iyi bir uygulama gerçekleştirmediğini göstermektedir.

Çalışan sayısı elli kişi ve üzeri olan şirketlerde, vizyon-misyon gibi temel değerler mutlaka belirlenmelidir. Ayrıca her şirketin SWOT analizi ve piyasa analizi yapması büyük fayda sağlamaktadır. Beş yıllık hedefler, belirli bir pazar payına sahip olan ve belli bir olgunluğa erişmiş şirketler için stratejik planlar hayati önem taşımaktadır. Geleceği çok net olmayan küçük şirketlerde (%300-%400 büyüyen)  stratejik plan yapılmasından ziyade, daha genel hedefler konulması daha doğrudur. Bu hedefler doğrultusunda OKR dediğimiz çevik stratejik planlama uygulaması, strateji olarak daha uygun olacaktır. 

Eğer şirketin yıllık büyüme oranları dramatik değilse (%10-%50), belirli bir pazar payına sahipse ve pazardaki gelişmeleri görüyorsa stratejik plan yapması kesinlikle çok daha faydalı olacaktır.

Strateji çerçevesini oluşturduktan sonra, stratejik amaçlar ve hedefler olarak nitelendirilen; büyüme ve hedef pazara girme gibi hedeflerinizi belirlemelisiniz. Bu hedefler, yavaş aksiyon alınabilen bir şekilde ve belirli bir zaman dilimiyle çevrilmiş bir yapıda olmalıdır. Bu yapı stratejik hedef olarak adlandırılmaktadır.

Bir şirketin dış pazarlarda distribütörler ile büyüme stratejisini ele alalım. Bu şirketin, birinci yıl Almanya pazarında irtibat ofisi açmayı ve distribütör ile iş ortaklığı yapmayı hedeflediğini düşünelim. Daha sonraki yıl ise Ortadoğu’da bir fabrika kurmayı amaçlıyor. Böyle yaparak geniş olan hedef yapısını uygulanabilir hale getirmiş olacaktır. 

Stratejik hedefler belirlenirken dikkat edilmesi gereken hususlar aşağıdaki gibidir;

• Her bir hedef beyin fırtınası yapılarak ortaya konulmalıdır.
• Uygulama aşamasında şirket için hangi hedefin yararlı olacağı tespit edilmelidir.
• Tespitler neticesinde diğer stratejik hedefler de revize edilebilir.
• Uygulama aşamasında o yıl gerçekleştirilmesi gereken hedefler artık aylık hedef kategorisine dâhil olacaktır. Bu kategori aynı zamanda, hedefi gerçekleştirmek için operasyonel planlama aşamasına geçildiğinin göstergesi olmaktadır. 

Aynı örnek üzerinden gidelim. Açılacak irtibat ofisi için, Almanya'ya ziyaret planlaması yapılarak hangi lokasyonda yer alacağının belirlenmesi ve gerekli görüşmelerin gerçekleştirilmesi gerekir. Ayrıca, irtibat ofisinde çalışacak personeli bulabilmek için Almanya'da iş ilanı verilmesi de stratejik hedeflerin daha anlaşılabilir ve uygulanabilir hale gelmesine yardımcı olacaktır. Bu bağlamda, yıllık stratejilerden günlük ve aylık stratejilere kadar stratejik planlama yapısı belirlenmektedir. 

Stratejik hedeflerin, ölçülebilir zaman hedefi olarak nitelendirilen anahtar performans göstergeleri (KPI) ile somutlaştırılması gerekmektedir. Anahtar performans göstergelerinin belirlenmesi ve devamında günlük ve aylık hedeflerin gerçekleştirilmesi, şirketlerin daha büyük hedeflere ulaşabileceklerinin göstergesidir. Bu yaklaşımdan hareketle şirketler, büyük resmi uygulanabilir hale getirerek, kendi içlerinde her departmana ve ilkesine yayabilir. Böylece stratejik hedefleri gerçekleştirmek için departmanlarda ulaşılan hedefler, genele yayılarak şirketlere büyük katkı sunmaktadır. 

Stratejik planlar, her yıla başlarken tekrardan gözden geçirilmelidir. Bu nedenle, değiştirilemez nitelikte katı bir uygulama söz konusu değildir. Stratejiler ve uygulamalar dış çevreye ve şirketin hedeflerine ulaşma durumuna göre değişebilmektedir. Değişmeyen unsurlar, stratejik amaçlar, vizyon ve misyon olarak konumlandırılan temel değerlerdir.

Stratejik Planlama ve OKR Birlikte Yürütülebilir mi?

Bir şirket OKR üzerinden kendine hedef koyarken aynı zamanda stratejik planlama yapabilir mi? 

Stratejik planlarda KPI dediğimiz ölçütler net bir şekilde bellidir. Örneğin, bir satış departmanında %30 satış yapılması gerektiğini düşünelim. Dolayısıyla satış personeli o firmanın %30’luk hedefini sağlamalı diye KPI’larımız olacaktır. Bu stratejik plan bakış açısını aynı firmanın OKR’da da uyguladığını düşünelim. OKR’ın sahip olduğu fikir ise; "%30 artış için neler yapılabilir?" ve "Hedefi zorlamaya yönelik bir süreç nasıl geliştirilir?" şeklindedir.

"Önemli olanı ölç."

- John Doerr

Anlaşılacağı üzere, KPI’ın zaten olması gerekir. Dolayısıyla, stratejik plan bu doğrultuda insan kaynakları ve bireysel performans sistemine bağlı olabilir. Ancak OKR, firmaları daha da ileriye gidebilmesi için zorlayıcı projeler ortaya koyan bir sistemdir. Neticede stratejik plan ve OKR, birbirinin alternatifi değildir. İkisi aynı anda çalışır ama ikisi birbirinden ayrı konseptlerdir.

Stratejik plan hazırlama rehberine giriş yapmadan önce, süreci oluşturan fazlardan bahsetmek gerekir. İhtiyaçlarınız ve beklentileriniz doğrultusunda şekillendirdiğimiz stratejik planlama süreci yaklaşımımız 4 ana fazdan oluşmaktadır;

1) Neredeyiz?

Bu sürece başlamadan önce birçok doküman, veri ve/veya plan kullanıma hazır durumda olmalıdır;

• Şirket hedefleri ve stratejileri
• Finansal tablolar
• Mevcut işin, ürünler ve operasyonları da içerecek şekilde genel açıklaması
• Rakipler ile ilgili bilgiler
• Değerlendirilecek hedef pazarların bir listesi
• Değerlendirilecek pazarlar ile ilgili bilgiler 

2) Nereye Ulaşmak İstiyoruz?

Ulaşmak istediğimiz yer; vizyonla belirlediğimiz, ona uygun şekilde oluşturduğumuz ve misyon ve temel değerlerle hareket ettiğimiz yerdir. Ulaşmak istediğimiz yere giderken, yol üstünde belirlediğimiz dönüm noktaları ise bizim hedeflerimizdir.

3) Gitmek İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz?

Firmaların oluşturdukları vizyon ve misyon doğrultusunda stratejik hedeflerini belirleyebilmeleri için pazar, rekabet, müşteri, kanal, ürün analizi gibi çalışmalar yapması gerekmektedir.

• Faaliyetler 
• Projeler
• Çalıştaylar
• Analizler 

4) Başarımızı Nasıl Takip Eder ve Değerlendiririz?

Stratejik planlama çerçevesinde yapılan tüm aktivitelerin belirli dönemlerde ölçülerek kurum performansının yönetilmesi önem taşımaktadır.

• İzleme
• Değerlendirme ve Performans Ölçümü

Organizasyonel Yapı

Süreç

• Stratejik planlar, strateji komitesinin tavsiyesine göre 3 veya 5 yıllık olacak şekilde kurgulanmalıdır.
• Stratejiler yapılan çalıştaylar ile planlanmalıdır. Çalıştaylar bütün birimlerin katılması ile gerçekleştirilmelidir.
• Çalıştay sonucunda firmanın bütün birimlerinin katılımı ile planlanan stratejilere, yine çalıştay ile ulaşılmak istenen hedefler verilmelidir. Hedeflerin göstergeleri ile gerçekleşenlerin uyumu 6 aylık periyotlar ile strateji komitesinin kendi içerisinde organize ettiği toplantılarda ölçülmelidir.
• Çalıştaydan çıkan hedeflere yönelik birim iş planları, her birim tarafından kendi bünyesinde hazırlanmalı ve sonuçları ile bütçeleri takip edilmelidir.
• Birim iş planları ile ilişkili ve strateji ile uyumlu olan bireysel performans sistemi, ilgili birim yöneticileri ve insan kaynakları koordinasyonu ile yürütülür ve 6 aylık periyotlar ile strateji komitesine raporlanmalıdır.

• Ölçümlerin sonucunda değerlendirmeler yapılmalı, gerekli ise planlarda revizyon yapma tavsiyesi strateji komitesi tarafından yönetim kuruluna iletilmelidir.
• Yönetim kurulu, ilgili aksiyonların alınması için taleplerini icra kuruluna iletmelidir. İcra kurulunda alınan kararlar vasıtası ile gerekliyse revizyonlar ya da aksiyonlar alınmalıdır.

Çalıştay Süreci

• Tüm birimlerin katıldığı çalıştayda; analizler gözden geçirilerek ana strateji oluşturulmalıdır.
• Ana stratejiye bağlı alt stratejiler tüm birimlerin katkısı ile belirlenmelidir.
• Belirlenen alt stratejilerin performansını ölçmek için göstergeler atanmalı, hedefler verilmelidir. Ana stratejiye ulaşmak ancak alt stratejilerin başarılarına bağlıdır.
• Aksiyonlar, birimlerin alt stratejilerinin başarıya ulaşması için gerçekleştireceği eylemleri ifade eder. Aksiyonların performansını ölçmek için göstergeleri belirlenmelidir, hedefler atanmalıdır.
• Alt stratejilerin başarıya ulaşması için aksiyonların da başarıyı yakalaması gerekir.

Alt Stratejiler

• Alt stratejiler, göstergelerine atanan hedefler ile performans ölçümüne tabii tutulmalıdır.
• Göstergelerde 5 yıllık hedefler belirlenmelidir. Dönemsel olarak değişkenlik gösteren hedeflerle ilgili zamanda gerçekleşenler eklenmeli, mukayese edilerek performans ölçülmelidir.

Aksiyonlar

• Aksiyonların göstergelerine atanan hedefler ile performans ölçülmelidir.
• Her alt strateji için şirket bünyesindeki birimler alacağı aksiyonları belirlemelidir.

Birimlerin aksiyon dağılımlarını ve ağırlık bazında katkılarının oluşturulması ve takip edilmesi gerekmektedir.

Aksiyonların Alt Stratejiye Katkısı - Ciro Artışı

Alt stratejiye hizmet eden birimlerin birim iş planlarında yer alan aksiyonları, KPI’ları, ağırlıkları ve hangi hedef pazara hitap ettiği takip edilmelidir.

Birimlerin Katkısı

Alt stratejilerde birimlerin katkısı ve KPI’lar takip edilmelidir.

Bireysel Performans Sistemi ile Kurumsal Performans Bağlantısı

Bireysel performans sisteminin kurumsal performans sistemiyle ilişkisine gelecek olursak,

• Çifte kontrol mekanizması ile sistem sürdürülmelidir.
• Alt stratejilerin başarısı hem kendi göstergesine atanmış hedeflerle ölçülürken hem de bağlı aksiyonun göstergelerine atanan hedeflerin performansı ile ölçülmelidir.

• Her aksiyonun başarısı aksiyonun göstergesinin hedefi ile ölçülürken aynı zamanda bireysel performans göstergelerinin hedefleri ile de ölçülmelidir.
• Alt strateji ve aksiyonların performans ölçümü ve takibini strateji komitesi gerçekleştirmelidir.
• Bireysel performans sisteminin ölçümünü ve takibini birim yöneticisi, bireyin kendisi ve insan kaynakları birimi gerçekleştirebilir.

Örnek strateji ağacından bir kesit

Firmaların oluşturacakları uzun vadeli stratejik planlar, buna bağlı olarak geliştirilecek stratejik plan hazırlama rehberi ile desteklenmeli ve bütçe ile entegre edilmelidir.

Bu doğrultuda stratejik planlama, işletmenin değişen rekabet ortamına ayak uydurması ve fırsatları lehine çevirmesi açısından dinamik bir süreçtir.  

 

Cascade Stratejik Planlama Modeli

Bu stratejik modelin yapısal faktörleri aşağıdaki gibidir:

Vizyon Beyanını Tanımlama
Değerleri Tanımla
Odak Alanlarını Oluşturma
Hedefleri Oluşturma
KPI'ları Tanımlama
Projeleri Belirtme

Yönetişim unsurları ise aşağıdaki gibidir;

Aylık Stratejik Güncellemeler: Hedefe yönelik genel ilerleme hakkında bir güncellemesi sunulmalıdır.
Proje Güncellemeleri: Proje düzeyine göre yapılan geçici ve genel güncellemeleri içerir.
KPI İstisnaları: KPI'lar tolerans düzeylerinin dışında olduğunda gereklidir ve boşluğu gidermek için gerçekleştirilen eylemleri belirtir.

Bu stratejik planlama modelinin amacı ve yönetişim unsurlarını birleştirdiğinizde, yalnızca planınızı oluşturmak için değil, aynı zamanda onu yürütmek için de kullanabileceğiniz kapsamlı bir araç seti elde edersiniz.

OKR'lar (Hedefler ve Temel Sonuçlar)

OKR strateji modeli, hedefler ve yönetişim olmak üzere iki temel unsurdan oluşur. Yapı şöyle görünür:

Hedefler (Objective): Bunlar, mevcut çeyrekte aradığınız sonucu tanımlar.
Anahtar Sonuçlar (Key Results): Bunlar, hedefinize yönelik ilerlemenizi sayısal olarak tanımlayan özel ölçülerdir.
To-Do's: Bunlar, her bir anahtar sonuçunuza karşı duran küçük 'görevlerdir' ve tamamlandığında temel sonucu elde etmeye daha da yaklaştırmalıdır.

Yönetişim, OKR stratejik planlama modelinde kritik bir bileşendir. OKR'lerdeki tipik yönetişim şunları içerir:

Haftalık Kontroller: Her anahtar sonuç, o OKR'a ulaşma konusundaki güven düzeyinizi, ayrıca düzeltme adımlarını ve genel ilerleme güncellemelerini kapsayan haftalık bir kontrole sahip olmalıdır.
Üç Aylık Gözden Geçirme: Her hedef için, OKR'a bir puan verildiği ve bir sonraki çeyrekte bu OKR ile ne yapılacağına karar verildiği durumlarda, üç ayda bir resmi bir inceleme yapılmalıdır.