Stratejik Plan Nedir? Stratejik Planlama Sürecinin Aşamaları

Bu yazımızda stratejik planlama sürecini değerlendireceğiz. Ayrıca, şirketler neden stratejik plan yapmalı ve stratejik planlama nedir gibi soruların üstünden geçeceğiz. Öncelikli olarak, sorularımızı ifade edelim: Stratejik planlama nedir? Stratejik planlama deyince aklımıza neler gelmeli? Uzun vadeli-kısa vadeli planlamalar nasıl olmalı?

Stratejik plan, her işletmede gerekli bir temel unsur olarak görülmeli ve stratejik planlamanın geleceğe yönelik getireceği avantajlar dikkate alınmalıdır. Doğru şekilde düzenlenmiş ve uygulamaya konulmuş bir stratejik planlama, geleceğe yönelik atılımlar yapmak için ve işletme vizyonunun gerçekleşmesini sağlamak adına ortaya konulacak stratejik eylemleri geliştirmede göz ardı edilemez bir süreçtir.

İpucu

Stratejik plan yaklaşımımızı, danışmanlık sürecimizin detayları ve bu hizmetimizin püf noktalarının açıklandığı Stratejik Plan Danışmanlığı sayfamız ilginizi çekecektir.

 

Stratejik planlama nedir? Stratejik planlama denince aklımıza neler gelmeli?

Stratejik plan aslında adı üstünde, bir şirketin stratejilerini verim alınabilecek rasyonel noktalara göre yapmasını sağlayan bir planlama sürecidir diyebiliriz. Normal şartlarda, şirketler günlük koşuşturmaları devam ederken büyük resmi çok fazla göremiyor olabilirler. Yani, büyük resimden kastımızın ne olduğunu açıklayacak olursak; şirketlerin faaliyet gösterdikleri pazarda belirli yerleri var. Bu yerlerde daha  fazla pazar payı elde etmeye çalışıyorlar, her şirketin temel amacı budur. Ancak bunun için bir şirketin hem kendisini çok iyi tanıması gerek hem de bulunduğu ticari ortamı iyi değerlendirmesi gerekli. Bunları değerlendirerek, mesela güçlü yönlerimiz neler, şirket olarak hangi alanlarda iyiyiz ve zayıf noktalarımız neler diye sorarak şirketler işe başlamalılar. Aynı zamanda, dış çevre analizlerine de bakarak, rakipler nerede, rakiplere göre bizim şirketimiz hangi durumda; bu değerlendirmeleri yaparak şirketin mevcut durumunun daha iyi olabilmesi  için gerçekleştirdikleri bir planlama süreci olarak düşünebiliriz stratejik planı. Dolayısıyla şunu söyleyelim: Stratejik plan bir şirketin uzun vadeli hedeflerine ulaşması doğrultusunda hedeflerini belirlemesi ve bu hedeflere ulaşma noktasındaki aksiyon planlarını hem kendi iç dünyasında güçlü yönlerini-zayıf yönlerini analiz ederek hem de dış çevreyi analiz ederek belirleyip bunları planlama sürecinin ilerleyişi stratejik planlamadır.

Şirketler Neden Stratejik Planlama Yapmalı? Faydaları Nelerdir?

Peki, diğer sorumuza geçecek olursak, şirketler neden stratejik plan yapmalıdırlar? Stratejik plan yapılmazsa, bu durum şirketin aleyhine olur mu? Şirketi kötü yönde etkiler mi veya bir şirketin uzun vadede başarılı olması için illa stratejik plan yapması şart mı?

 Aslında, şirketin planları-şirketin hedefleri genellikle şirket yönetimlerinin, şirketin patronunun ya da ortakların genelde zihninde zaten oluyor. Yani, bir şirket müdürüne ya da sahibine gittiğinizde önümüzdeki yıl yüzde kaç büyüme hedefliyorsun veya önümüzdeki yıllarda büyüme oranı ne olabilir, bunun haricinde temel olarak yapmak istediğin şeyler neler diye sorduğunuzda belli başlı cevaplar alabiliyorsunuz. Örnek verelim; mesela, Türkiye'de üretim yapan bir şirketle iletişim kurduğumuzu varsayalım. O şirketin sahibine gidip, önümüzdeki yıllara ait neler hedefliyorsunuz, neler hayal ediyorsunuz diye sorduğumuzda bunun yanıtını direkt verebiliyor. Şunu söylüyor: Yılda en az  %20-%30 büyümeliyiz birincil olarak. İkincil olarak, Avrupa pazarına açılmalıyız. Ondan sonra üçüncül olarak, yeni ürünler geliştirmeliyiz;  işte  rakipler şunu geliştiriyor, bizse geliştirmiyoruz. Bu yüzden yeni ürünleri eklemeliyiz gibi. Esasen, böyle temel maddeleri insanlar, firma sahipleri ya da yöneticileri söyleyebiliyor. Ki bunu neye dayanarak söylüyor; şirket sahibi ve yöneticisinin kendisi, zayıf ve güçlü yanlarını içgüdüsel olarak biliyor tabii. Ayrıca, pazarı da biliyor. O pazarda üç aşağı beş yukarı neler yapabileceğini ve neler yapması gerektiğini hissediyor.

Farkındalık

İşte, stratejik plan aslında firma sahiplerinin ve yöneticilerinin aklında olan unsurları, daha sistematik bir şekilde ortaya çıkarmak, bu hedefleri şirketin bütün departmanları ve çalışanlarıyla beraber belirleyerek aslında komple o hedefleri gerçekleştirmek için şirketin kaynaklarını çalıştırmak oluyor. Kısacası, kafalardaki soyut fikirleri somuta indirgemek ve bunu tüm şirketin tüm çalışanlarıyla paylaşarak o hedef doğrultusunda herkesin katkısını almaya çalışmak oluyor. Bu noktada, şirketler stratejik plan yapmadığı zaman planları olmadığı anlamına gelmiyor. Ama stratejik planı yaptığı zaman, bu sefer gerçekten çalışanlarla, müdürlerle, şirketin diğer taraflarındaki farklı farklı departmanlarda çalışanlarla, evet  amacımız buysa biz de şöyle katkılar sunabiliriz gibi daha verimli bir iletişim noktasına geliniyor. Dolayısıyla, o amaçları gerçekleştirmekle hedefe ulaşmak çok daha kolay oluyor. Sonuç olarak, stratejik planın birinci faydası gerçekten bir farkındalık sağlamak oluyor. Şirket genelinde o hedeflere ulaşma ve herkesin katkısını alabilme gibi birçok alanda daha fazla katkı sağlanıyor.

 Gerçekçi Hedef

 İkinci bir fayda olarak, stratejik planın sistematik bir düşünme mantığı sağlamasını sayabiliriz. Sistematik şekilde düşündüğümüz vakit, şirket sahiplerinin-yöneticilerinin iç güdüsel olarak düşündükleri güçlü yönler-zayıf yönler ya da pazardaki fırsatlar ve tehditler daha bir somutlaşmış oluyor. Yani, o sistematik düşünme sürecinin içinde demin saydığımız unsurlar daha fazla netleşmiş oluyor. Gerçekte neler yapıp, neler yapılamayacağı, dolayısıyla hedeflerin gerçekçiliği sınanmış oluyor. Nihayetinde, daha gerçekçi hedefler koyma noktasında ve düşünülmemiş noktaları düşünebilmeyi sağlayan bir süreç ortaya çıkmış oluyor. İlk iki fayda kısaca şu şekilde: Şirket içi farkındalık ve Gerçekçi Hedef koyma.

 Uzun Vadeli Plan

 Üçüncü olarak söyleyebileceğimiz fayda ise uzun vadeli planlar yapmak. Baktığımızda, şirketlerin özellikle riskleri daha fazla düşünüp, onlara daha önceden önlem almasını kolaylaştırır bu. Bir ikincisi de piyasadaki fırsatları görmek olabilir. Pazarlardaki durumları daha gerçekçi düşünüp, yakın zamanda-kısa vadede daha çabuk pozisyon almayı sağlar. Bunu şöyle düşünebilirsiniz: Genellikle Türkiye'de emlak piyasasında vardır bu. Geleceğe dönük olarak, burası kesin değerlenecek ya da keşke buradan arsa alsaydık; bu tarz şeyler sıklıkla olur. Bunu şirketlerde şu şekilde düşünebilirsiniz: Fırsat varken Polonya pazarına, Almanya pazarına açılmamız gerekiyor; kaçırılmaz bir fırsat var, dolayısıyla bir an önce yapalım. İşte bu fırsatları da daha erken değerlendirmeye stratejik plan vesile oluyor. Böylelikle, şirket için hem bir sigorta hem de fırsatları yakalamak için alanlar yaratmış oluyor. Özetle, gelişebilmek adına kendine bir şans tanımış oluyor. Anlayacağınız, faydalarını bu şekilde söyleyebiliriz. Elbette şirketler stratejik plan yapmak zorunda değiller. Ancak yaptıkları zaman, bu faydalara baktığımızda gayet verimli ve gerçekten neticeyi alabilecekleri bir ilerleme sürecine girmiş oluyorlar. 

 Stratejik Planın 3 Temel Yararı

 Sözün özü, şirketin hedefleri genellikle şirket yönetimindeki kişilerin kafasında çoğu zaman oluyor. Yani, bir şirketin müdürüne "Önümüzdeki yıl yüzde kaç büyüme hedefliyorsunuz?" gibi sorular sorduğunuzda, bunun cevabını direkt verebiliyor. Önemli olan stratejik planlama yapılmadığı takdirde büyük resmin şirketlerin gözlerinin önünde olmaması ve hedeflerin kalıcılığını kaybetmesi. Stratejik planlamanın 3 temel yararı;

  1. Firma sahiplerinin akıllarında olan unsurları daha sistematik bir şekilde ortaya çıkartmak ve bunu tüm şirketin departmanları ile beraber o hedefleri belirleyerek gerçekleştirmek için çalışmaktır. Dolayısıyla o hedefleri gerçekleştirmek ve ulaşmak çok daha kolay oluyor.
  2. Stratejik planı sistematik bir düşünme mantığı olarak gördüğümüz vakit şirket sahiplerinin içgüdüsel olarak aslında düşündükleri güçlü ve zayıf yönleri ya da  pazardaki fırsatlar ve tehditler daha bir somutlaşmış oluyor. Bu süreç aslında daha fazla netleşmiş, gerçekte neler yapıp neler yapılamayacağı daha gerçekçi hale gelmiş ve hedef koyma noktasında belkide şirketlerin düşünmediği noktaları düşünmesini sağlayan bir süreç olmuş oluyor. 
  3. Uzun vadede plan yapmayı sağlar. Şirketler  stratejik planı yapmak zorunda değildir, ancak yaptıkları zaman faydalı ve gerçek neticeyi alabilecekleri bir planlama sürecine girmiş olurlar. 

Stratejik Planı Uygularken Başarıya Ulaşmak İçin Nelere Dikkat Edilmelidir?

Bu konuyla alakalı şimdiye kadar stratejik planlamanın neden yapılması gerektiğinden bahsettik. Peki, diyelim ki bir firma olarak stratejik planlama yaptık, durumu somutlaştırdık, nereye gitmek istediğimizi biliyoruz. Bu noktada, stratejik planı uygularken, planımızın başarıya ulaşması için dikkat etmemiz gereken adımlar nelerdir? Nelere dikkat edilmeli, nasıl bir yol izlenmeli? Tabii ki bu firmadan firmaya değişecek bir durum ama genel hatlarıyla nasıl bir süreç izlenmeli? 

 Bu soruları yanıtlarken stratejik planlama sürecinden bahsederek başlamak en doğrusu olur. Öncelikle, stratejik planlama hangi aşamalardan oluşuyor, bunlardan bahsedelim. Akabinde de soruları daha net yanıtlamış olacağız.

Misyon

 Şunu belirtmeliyiz ki stratejik plan çerçevesine giren planlar uzun vadeli planlardır. Uzun vadeden kastımız, üç yıllık ya da beş yıllık planlar olmaları. Daha kısa vadeli, bir yıllık ya da 3 aylık taktiksel planlar-projeler değildir. Stratejik plan daha uzun vadelidir. Dolayısıyla, ilk başta uzun vadeli düşünmemiz gerekiyor. Buradaki birinci konuya gelince, iş şuradan başlar: Şirketin kuruluş amacı nedir, bu net bir şekilde çizilmeli. Stratejik plan yapılırken bunu bir daha bir düşünmekte fayda var. Düşünülen bu şeye elbette misyon denir. Sözgelimi, danışmanlık misyonumuz ve vizyonumuz ne diye sorulur örneğin. İş buradan başlıyor. Tabii, misyonu daha da açarsak, kısaca şu demektir misyon: Bu şirket ne için var? Biz müşterilerimize, paydaşlarımıza ne sağlıyoruz? Ne sağlamak için varız? Buradan başladığımızda, örnekler vermeniz gerekirse; mesela danışmanlık şirketi olarak Albert Solino'dan, kendimizden örnek verelim. Albert Solino şirketinin misyonu, şirketlerin performansını artıracak hizmetler ve ürünler gerçekleştiren  şirket olmak. Görünüyor ki biz şirketlere hizmet eden bir şirketiz. Elbette biz de bir şirketiz ve onların performansını artıracak ürün ve hizmetler geliştiriyoruz. Bizim misyonumuz, varoluş amacımız budur. Dolayısıyla böyle genel bir çerçeve çizilebiliyor. Başka bir örnekle daha açıklayalım. Mesela bir makine şirketi, makine üreticisi bir şirket şunu söyleyebilir: Bizler üretim endüstrisinin en önemli elemanlarından olan makine üretimini yapan ya da üretimde direkt katkı sağlayan ve üretimi hem verimli hem de kaliteli kılan makineler üreten bir şirketiz. Kendilerine belirledikleri böyle bir misyonu olabilir makine şirketinin; dolayısıyla misyondan başlıyoruz.

 Vizyon

 Sonrasında, vizyon geliyor. Vizyon da aslında gelecekte neyi öngörüyoruz, nereye gitmek istiyoruz, nasıl hayal ediyoruz; bu soruların cevabıdır. Vizyonu biraz daha hedef gibi düşünebiliriz. Bu nedenle, vizyonda belli hedefler vardır. Yani mesela yeniden Albert Solino'dan örnek vermek gerekirse, vizyon olarak, danışmanlık veren ve ürünler yaratan bir firma olarak alanında dünya çapında bir şirket olmak vizyonundan söz edebiliriz. Bu aşamada,  belirli bir zaman dilimi belirleyebiliriz. On yıl içerisinde, ilk onda yer alan şirket olmak, bir vizyon oluyor burada.  Okuyucularımız şundan da pay biçebilir: Örneğin Türkiye'nin 2023 vizyonu. Devletimiz bunu tanımlamıştı. Neydi o 2023 vizyonu; işte dünyanın en büyük on ekonomisi içerisine girmek. Kişi başına düşen gelirin şu kadar olması gibi. Dolayısıyla, vizyon ortaya koyduğumuzda hem belirlenmiş bir zaman hedefi var hem de belirli bir sayısal hedefler var. En nihayetinde vizyonu da böyle düşünebiliriz.

 Temel Değerler

 Tüm bunları derinden besleyen temel değerler de var elbette. Temel değerlerimiz nelerdir? Planı yaparken temel prensiplerimiz ne olacak? Firmaların bunu da tekrar düşünmesinde fayda var. Yine kendimizden pay biçmek gerekirse, beş altı tane temel değerden söz edebiliriz. Yalnızca, bunlar jargonsal isimler gibi gözükür, insanlara çok klişe şeyler gözükebilir. Ancak eğer gerçekten özümseyerek oluşturulursa oldukça  faydalıdır, bunu belirtmekte fayda var. İşte, değerlerimiz arasında profesyonel, mükemmellik, dürüstlük, sürekli öğrenme, iyi iletişim ve yüksek etik diyebileceğimiz değerler vardır. Yapıyor olduğumuz tüm işlerde, yaklaşımımızda  bu değerler bize yol gösterir. Bu noktada, öğrenmeyi öğrenmiş olmak bizde çok önemli bir değerdir. Sürekli öğrenme işini şirketimizde sürekli hale getirdik. Bunun yanında, mevcudu kabul etmeyip sorgulama işini, statükoyu kabul etmeyip sorgulama ve bu sayede de hep yenilenmeyi sürdürebiliyoruz. Çünkü yeni hizmetler, yeni  ürünler geliştirmek için yapılmamışı ve düşünülmemişi düşünmek gerekiyor. Dolayısıyla, o değerler bize yol gösteriyor, yolumuzu aydınlatıyor. Ne yaparsak yapalım, ürün geliştirirken de, operasyonda da, hizmet geliştirirken de, hizmet icra ederken de  bunlar bize yol gösteriyor. Bu yüzden, şirketlerin temel değerleri aslında o şirketin DNA'sını oluşturuyor.  

 Mevcut Durum Analizi

 Sonuç olarak, stratejik planın ilk aşamasında misyon, vizyon ve temel değerleri gözlemlemekte, gözden geçirmekte fayda var. Ardından belirlenmiş oluyor. Bunları yaptıktan sonra, vizyonumuz da misyonumuz da belli oldu diyelim. Peki mevcut durumumuz ne, mevcut durum analizimizi görmeliyiz. Mevcut durum analizini görmek konusunda Albert Solino olarak sürekli bir benzetme kullanırız. Şirketler de yaşayan bir canlıdır deriz. Dolayısıyla canlı olarak iç yapımız var, iç faktörlerimiz var; kaslarımız ne kadar gelişmiş durumda, nefesimiz ne kadar kuvvetli vesaire. Ayrıca, kondisyonumuz ne durumda, içsel faktörlerimizin gücü nedir, bunlara bakılmalı. Mevcut durumumuzda sağlıklıyız, şöyle atletiğiz ya da atletik görünüyoruz; fakat nefesimiz çok yeterli olmayabilir. Şirkette de bunların menşei olan faktörlere bakıyoruz. Dahası, bir de dış faktörler var. Bizim çevremiz var, şirketlerin de aynı şekilde çevresi var Şirketler elbette yalnız değil, pazarda belirli bir pastadan pay kapmaya  çalışıyorlar netice itibari ile. Bundan dolayı, dış faktörleri de incelemek gerekiyor mevcut durum analizinde. Yani mevcut durum analizi şu demek: Bir şirket kendi iç faktörlerini öncelikle inceleyecek ve daha sonra da dış faktörleri inceleyecek. Elinde olmayan çevresel faktörler var ve bu faktörleri  inceleyecek. Nihai olarak, buna göre bir analiz yapmış olacak. İngilizce tabir olarak SWOT diyoruz; güçlü yönler, zayıf yönler. Burada güçlü yönler ve zayıf yönler iç faktörleri oluşturur. Şirketin kendi elinde olan etmenlerdir bunlar. Dış faktörler ise çevresel faktörlerdir. Yani, politik faktörler olabilir. Şirket için düşünecek olursak, dış çevrede rakip firmaların durumlarının kontrolü dış faktörler arasında sayılabilir. Dış faktörler de şirketler üzerinde etkilidir. Sloganik şekilde ifade edecek olursak, fırsatlar ve tehditler aslında dış faktörler demek oluyor.

 Analiz Sonrası

 Mevcut durum analizinden sonra stratejik planın detaylarına inilmektedir. Mevcut durum analizinde şirketlerin; iç faktörler, dış faktörler, güçlü ve zayıf yanları belirlenerek fırsatlar ve tehditler değerlendirilmektedir. Zayıf yönlerine göre planlama yapılarak bu eksikliklerin giderilmesi noktasında eğitimler, istihdamlar gerçekleştirilir.  Mevcut durum analizinden sonra şirketlerin stratejik amaçlarını ortaya koymak için yıllık büyüme, dış pazara girme, yeni ürünler geliştirme gibi amaçlara yönelik stratejiler geliştirilmektedir. Örneğin; bir üretim şirketinin hedefi hem büyümek hem de dış pazarlarda pay sahibi olmak istediğini düşünelim. Bu şirketin büyüme stratejileri doğrultusunda iş birliği yapma, irtibat ofisi açma gibi stratejileri olabilir. 

 Stratejik amaç için yapılabilecekler genelde satranca benzetilmektedir. Birkaç hamle ötesini hayal etme doğrultusunda stratejiler geliştirilmelidir.

 

Hiçbir şey; strateji, bağlılık, sabır ya da hareket olmaksızın aniden elde edilemez.

-Kuantum Düşünce Yöntemi, James J. Mapes

Stratejik Hedefler Belirleme

Strateji çerçevesini oluşturduktan sonra stratejik amaçlar ve stratejik hedefler olarak nitelendirilen; büyüme hedefi, hedef pazara girme gibi genel kategoride olan amaçlar belirlenmektedir. Bu amaçlar belirlenirken yavaş aksiyon alınabilen ve belirli bir zaman dilimiyle çevrilmiş yapıda belirlenmelidir. Bu yapı stratejik hedef olarak adlandırılmaktadır.

 Bir şirketin, dış pazarlarda distribütörler ile büyüme stratejisini ön görmeyi amaçladığı örnek olarak ele alınsın. Bu şirket,  birinci yıl Almanya pazarında irtibat ofisi açmayı ve distribütör ile iş ortaklığı yapmayı daha sonrasında ikinci yıl Ortadoğu’da bir fabrika kurmayı hedeflediğinde, geniş olan hedef yapısını uygulanabilir hale getirmiş olacaktır. 

Bu stratejik hedefler belirlenirken her bir hedef beyin fırtınası yapılarak ortaya konulmalı ve uygulama aşamasında şirket için hangi hedefin yararlı olacağı tespit edilmelidir. Bu tespitler neticesinde diğer stratejik hedefler revize edilebilmektedir. Uygulama aşamasında o yıl gerçekleştirilmesi gereken hedefler artık aylık hedef kategorisine dahil olacaktır. Bu kategori aynı zamanda, hedefi gerçekleştirmek için operasyonel planlama aşamasına geçildiğinin göstergesi olmaktadır. Aynı örnek üzerinden belirtmek gerekirse, açılacak irtibat ofisi için Almanya ziyaret planlaması yapılarak hangi lokasyonda yer alacağının belirlenmesi, gerekli görüşmelerin gerçekleştirilmesi ve irtibat ofisinde çalışacak personeli bulabilmek için Almanya'da iş ilanı verilmesi, stratejik hedeflerin daha anlaşılabilir ve uygulanabilir hale gelmesine yardımcı olmaktadır. Bu bağlamda, yıllık stratejilerden günlük ve aylık stratejilere kadar stratejik planlama yapısı belirlenmektedir. 

 Stratejik hedeflerin, ölçülebilir zaman hedefi olarak nitelendirilen anahtar performans göstergeleri (KPI) ile somutlaştırılması gerekmektedir. Anahtar performans göstergelerinin belirlenmesi ve devamında günlük ve aylık hedeflerin gerçekleştirilmesi, şirketlerin daha büyük hedeflere ulaşabileceklerinin göstergesidir. Bu yaklaşımdan hareketle şirketler, büyük resmi uygulanabilir hale getirerek, kendi içlerinde her departmana ve ilkesine yayabilir. Böylece stratejik hedefleri gerçekleştirmek için departmanlarda ulaşılan hedefler, genele yayılarak şirketlere büyük katkı sunmaktadır. 

 Stratejik planlar, her yıla başlarken tekrardan gözden geçirilmelidir. Bu nedenle, değiştirilemez nitelikte katı bir uygulama söz konusu değildir. Stratejiler ve uygulamalar dış çevreye göre, şirketin hedeflerine ulaşma durumuna göre değişebilmektedir. Değişmeyen unsurlar, stratejik amaçlar, vizyon ve misyon olarak konumlandırılan temel değerlerdir.

Hangi Yapıdaki Şirketler Stratejik Planlama Yapmalıdır?

Stratejik plana sahip olmayan şirketlerde, şirket yöneticilerinin düşüncesinde her zaman somutlaştırmadıkları stratejileri vardır. Stratejik planlama ile bu düşünceler ortaya çıkarılarak somut hale getirilmektedir. Önemli bir noktayı vurgulamak gerekirse stratejik planlamaya sihirli bir değnek olarak bakılmamalıdır. Özellikle çalışan sayısı arttıkça, şirketi yönetebilmek ve şirketi genel olarak vizyon ve hedefler doğrultusunda hizalamak çok daha zor hale gelmektedir. Çalışan sayısı 200-250’ye ulaşan şirketlerin, stratejik planlarının olmaması, şirketlerin iyi bir uygulama gerçekleştirmediğini göstermektedir.

 Çalışan sayısı elli kişi ve üzeri olan şirketlerde, vizyon-misyon gibi temel değerler mutlaka belirlenmelidir. Ayrıca her şirketin SWOT analizi ve piyasa analizi yapması büyük fayda sağlamaktadır. Ancak beş yıllık hedeflere gelince, belirli bir pazar payına sahip olan, belli bir olgunluğa erişmiş şirketler için özellikle stratejik planlar hayati önem taşımaktadır. Geleceği çok net olmayan küçük şirketlerde (%300-%400 büyüyen)  stratejik plan yapılmasından ziyade daha genel hedefler konulması daha doğrudur.  Bu hedefler doğrultusunda OKR dediğimiz çevik stratejik planlama uygulaması, strateji olarak daha uygun olacaktır. 

Eğer şirketin yıllık büyüme oranları dramatik değilse, (%10-%50) belirli bir pazar payına sahipse ve  pazardaki gelişmeleri görüyorsa stratejik plan yapması kesinlikle çok daha faydalı olacaktır.

Stratejik Planlama ve OKR Birlikte Yürütülebilir mi?

Bir şirket OKR üzerinden kendine hedef koyarken aynı zamanda stratejik planlama yapabilir mi? 

 Stratejik planlarda KPI dediğimiz ölçütler net bir şekilde bellidir. Açacak olursak, diyelim ki satış departmanında %30 satış yapılması gerekiyor ve bu doğrultuda ilerlenildiğinde satışlar %30 büyüyecek ve dolayısıyla satış personeli o firmanın %30’luk hedefini sağlamalı diye bir KPI’larımız olacak. Bu stratejik plan bakış açısını aynı firmanın OKR’da da uyguladığını düşünelim. OKR’ın sahip olduğu fikir ise; %50 artış için neler yapılabilir, hedefi zorlamaya yönelik bir süreç nasıl geliştirilir?

"Önemli olanı ölç."

- John Doerr

 

Anlaşılacağı üzere, KPI’ın zaten olması gerekiyor. Dolayısıyla, stratejik plan bu doğrultuda insan kaynakları ve bireysel performans sistemine bağlı olabilir, ancak OKR bu bağlamda insanları zorlayan, firmaları daha da ileriye götürebilmesi noktasında zorlayıcı projeler ortaya koyan bir sistemdir. Neticede stratejik plan ve OKR, birbirinin alternatifi değildir. Ayrıca, ikisi aynı anda çalışır ama ikisi birbirinden ayrı konseptlerdir.

Stratejik Plan Hazırlama Rehberi

Stratejik Plan Hazırlama Rehberi' ne giriş yapmadan önce süreci oluşturan fazlarla başlamak en doğrusu olacaktır. İhtiyaçlarınız ve beklentileriniz doğrultusunda şekillendirdiğimiz Stratejik Planlama süreci yaklaşımımız 4 ana fazdan oluşmaktadır.

Stratejik Planlama Süreci Fazları

1) Neredeyiz?

Bu sürece başlanmadan önce birçok doküman, veri ve/veya plan kullanıma hazır durumda olmalıdır:

  • Şirket hedefleri ve stratejileri
  • Finansal tablolar
  • Mevcut işin, ürünler ve operasyonları da içerecek şekilde genel açıklaması
  • Rakipler ile ilgili bilgiler
  • Değerlendirilecek hedef pazarların bir listesi
  • Değerlendirilecek pazarlar ile ilgili bilgiler

2) Nereye Ulaşmak İstiyoruz?

Stratejik Planlama Nereye Ulaşmak İstiyoruz

3) Gitmek İstediğiniz Yere Nasıl Ulaşabiliriz?

Firmaların oluşturdukları vizyon ve misyon doğrultusunda stratejik hedeflerini belirleyebilmeleri için pazar, rekabet, müşteri, kanal, ürün analizi gibi çalışmalar yapmaları gerekmektedir.

  • Faaliyetler ve Projeler

4) Başarımızı Nasıl Takip Eder ve Değerlendiririz?

Stratejik planlama çerçevesinde yapılan tüm aktivitelerin belirli dönemlerde ölçülerek kurum performansının yönetilmesi önem taşımaktadır.

  • İzleme
  • Değerlendirme ve Performans Ölçümü

Stratejik Planlama Performans Ölçümü

ORGANİZASYONEL YAPI

Stratejik Planlama Organizasyonel Yapı

SÜREÇ

  • Stratejik planlar, Strateji Komitesi’nin tavsiyesine göre 3 veya 5 yıllık olacak şekilde kurgulanmalıdır.
  • Stratejiler yapılan çalıştaylar ile planlanmalıdır. Çalıştaylar bütün birimlerin katılması ile gerçekleştirilmelidir.
  • Çalıştay sonucunda firmanın bütün birimlerinin katılımı ile planlanan stratejilere, yine çalıştay ile ulaşılmak istenen hedefler verilmelidir ve hedeflerin göstergeleri ile gerçekleşenlerin uyumu 6 aylık periyotlar ile Strateji Komitesi’nin kendi içerisinde organize ettiği toplantılarda ölçülmelidir.
  • Çalıştay’dan çıkan hedeflere yönelik birim iş planları her birim tarafından kendi bünyesinde hazırlanır ve sonuçları ile bütçeleri takip edilmelidir.
  • Birim iş planları ile ilişkili ve strateji ile uyumlu olan bireysel performans sistemi, ilgili birim yöneticileri ve İnsan Kaynakları koordinasyonu ile yürütülür ve 6 aylık periyotlar ile Strateji Komitesi’ne raporlanmalıdır.

Stratejik Planlama Süreci

  • Yapılan ölçümlerin sonucunda değerlendirmeler yapılmalı, gerekli ise planlarda revizyon yapma tavsiyesi Strateji Komitesi tarafından Yönetim Kurulu’na iletilmelidir.
  • Yönetim Kurulu ilgili aksiyonların alınması için talepleri İcra Kuruluna iletilmelidir, İcra Kurulu’nda alınan kararlar vasıtası ile gerekliyse revizyonlar ya da aksiyonlar alınmalıdır.

Çalıştay Süreci

  • Tüm birimlerin katıldığı çalıştayda; analizler gözden geçirilerek ana strateji oluşturulmalıdır.
  • Ana stratejiye bağlı alt stratejiler tüm birimlerin katkısı ile belirlenmelidir.
  • Belirlenen alt stratejilerin performansını ölçmek için göstergeler atanmalı, hedefler verilmelidir. Ana stratejiye ulaşmak ancak alt stratejilerin başarılarına bağlıdır.Çalıştay Süreci
  • Aksiyonlar birimlerin alt stratejilerin başarıya ulaşması için gerçekleştireceği eylemleri ifade eder. Aksiyonların performansını ölçmek için göstergeleri belirlenmelidir, hedefler atanmalıdır.
  • Alt stratejilerin başarıya ulaşması ancak aksiyonların başarıya ulaşması ile mümkün olacaktır.

Alt Stratejiler

  • Alt stratejiler, göstergelerine atanan hedefler ile performans ölçümüne tabii tutulmalıdır.
  • Göstergelere 5 yıllık hedefler belirlenmelidir, dönemsel olarak değişkenlik gösteren hedeflere ilgili zamanda gerçekleşenleri eklenmeli, mukayese edilerek performans ölçülmelidir.

Stratejik Planlama Alt Stratejiler

Aksiyonlar

  • Aksiyonların göstergelerine atanan hedefler ile performansı ölçülmelidir.
  • Her alt strateji için şirket bünyesindeki birimler alacağı aksiyonları belirlemelidir.

Stratejik Plan Hazırlama Rehberi - Aksiyon Sayısı

Birimlerin aksiyon dağılımlarını ve ağırlık bazında katkılarının oluşturulması ve takip edilmesi gerekmektedir.

Aksiyonların Alt Stratejiye Katkısı -Ciro Artışı

Stratejik Planlama Aksiyonlar

Alt Strateji’ye hizmet eden birimlerin birim iş planlarında yer alan aksiyonlar, KPI’ları, ağırlıkları ve hangi hedef pazara hitap ettiği takip edilmelidir.

Birimlerin Katkısı

Stratejik Plan Hazırlama -Bölüm Katkısı

Alt stratejilere birimlerin katkısı ve KPI’ları takip edilmelidir.

Bireysel Performans Sistemi ile Kurumsal Performans Bağlantısı

Bireysel performans sisteminin kurumsal performans sistemiyle ilişkisine gelecek olursak,

  • Çifte kontrol mekanizması ile sistem sürdürülmelidir.
  • Alt stratejilerin başarısı hem her alt stratejinin kendi göstergesine atanmış hedeflerle ölçülürken hem de bağlı aksiyonun göstergelerine atanan hedeflerin performansı ile ölçülmelidir.

Bireysel Performans Sistemi

  • Her aksiyonun başarısı aksiyonun göstergesinin hedefi ile ölçülürken aynı zamanda bireysel performans göstergelerinin hedefleri ile de ölçülmelidir.
  • Alt strateji ve aksiyonların performans ölçümü ve takibini Strateji Komitesi gerçekleştirmelidir.
  • Bireysel performans sisteminin ölçümünü ve takibini birim yöneticisi, bireyin kendisi ve İnsan Kaynakları birimi gerçekleştirebilir.

Stratejik Planlama Örnek AğacıÖrnek Strateji Ağacından bir kesit

Firmaların oluşturacakları uzun vadeli stratejik planlar, buna bağlı olarak geliştirilecek stratejik plan hazırlama rehberi desteklenmeli ve bütçe ile entegre edilmelidir.

Bu doğrultuda stratejik planlama, işletmenin değişen rekabet ortamına ayak uydurması ve fırsatları lehine çevirmesi açısından dinamik bir süreçtir.  

 

Stratejik Planlamada Albert Solino Yaklaşımı

Albert Solino olarak büyük ya da küçük ölçekli birçok firmaya stratejik planlama danışmanlığı vermekteyiz. 

 Peki, daha önce stratejik planlama danışmanlığı almamış veya herhangi bir stratejik planlama gerçekleştirmemiş şirketler bu konuda Albert Solino’ dan neden danışmanlık almalı?

 Bizim yönetim danışmanlığı olarak sağladığımız en büyük katkı, firma sahiplerinin, karar vericilerinin zihninde olan konuları ve hedefleri daha belirgin bir  şekilde ortaya çıkarmaktır. Bunu hem yazılı olarak ortaya çıkarıyoruz  hem de beraber düşünerek sözlü olarak geliştiriyoruz. “Kafalarındaki hedefler, taktikler, stratejiler nedir?” diye düşünerek potansiyeli ortaya çıkarıp müşterimizde farkındalık yaratarak kendilerini üst sıralara taşımalarını sağlıyoruz. Bu sayede biz de onlarla beraber düşünüyoruz, karşılıklı anlayarak ve anlaşarak kafalarındaki o düşünceleri ve hedefleri yazıya döküyoruz. 

 Ardından, o hedeflere şirketin diğer tüm departmanlarından ve çalışanlarından katkı rica ediyoruz. Dolayısıyla, daha şeffaf ve o hedeflere ulaşma noktasında daha kolay bir süreci beraber oluşturmuş oluyoruz.

 Albert Solino Danışmanlık olarak verdiğimiz stratejik planlama danışmanlığındaki en büyük katkılarımızdan biri bununla birlikte kendimize özgü metodolojimizdir. Metodolojimizi genel hatlarıyla anlatmamız gerekirse;

 

  1. Vizyon, misyon ve temel değerler ile alakalı şirket üst yönetiminin olduğu bir toplantı yapıyoruz. Bu noktada, üst yönetimin konuyla alakalı yazılı dökümanları veya  kafalarında oturttukları birkaç kalıp olabiliyor.  Ama genelde sırf vizyon-misyon gözüksün diye birçok klişeyi içinde barındıran, üzerine çok  fazla düşünülmemiş konular ile karşılaşıyoruz. Bizim yaklaşımımızda, firma yöneticisine vizyonunuzu direkt söyleyin demiyoruz. Bunun yerine, beş yıl sonra, on yıl sonra bu firma nerede olacak, hangi sıralamada olacak, hangi alanda ve hangi durumda olacak diye soruyoruz.  İşte bu durumda, asıl hedefler, istekler ortaya çıkıyor ve bunların ışığında firma vizyonunun ne durumda olduğunu görebiliyoruz. 

 

  1.  “Müşteriler  ürünlerinizi neden tercih etmeli?” ya da “nasıl ürünler geliştirmeyi planlıyorsunuz?” gibi sorular sorarak misyonlarını ortaya koymalarını sağlıyoruz. Dolayısıyla, klasik kelimeleri kullanmak yerine, her soruyu, oluşturacağımız stratejik planın gidişatına uygun bir biçimde oluşturuyoruz. 

 

  1. “Bu şirketteki en önemli unsur sizce nedir?” veya “bir kişiyi burada işe alırken dikkate aldığınız en temel ölçek nedir?” diye sorduğumuzda, “dürüst olmalı” diye cevap alıyorsak dürüstlük buranın temel değeri diye belirliyoruz. Ya da aynı şekilde, “müşteriye yaklaşırken sizi nasıl bilirler?” dediğimizde, “güveniliriz ve sözümüzde dururuz” diyorlarsa temel değerlerinin güvenilirlik olduğunu kolayca saptayabiliyoruz. Elbette, biz tespit etmesek de o şirketlerde bu unsurlar var fakat bunun asıl bilincine kavuşulmamış. Bu yüzden stratejik planlamanın ilk adımlarını, firmaların sahip oldukları değerlere farkındalık yaratıp, firmalara potansiyel güçlerini hissettirerek atıyoruz.

 

  1. Uzun vadeli hedeflerden önce mevcut durum analizi yaptığımız SWOT analizini gerçekleştiriyoruz. Yani, firmamızın güçlü yönleri ve zayıf yönlerini belirliyoruz ve belirlerken, zayıf yönlerin ne olduğu konusunda dürüst olunması gerekiyor çünkü planlama yaparken en önemli gayemiz zayıf yönlerimizi geliştirmek ve o zayıf yönleri olabildiğince ortadan kaldırmaktır.

 

Stratejik planlama yaklaşımında çeşitli yöntemler ve ekoller mevcuttur ve buna bağlı olarak dört tane boyut vardır;

Finansal Boyut

Örneğin “şirketin satışlarını %30 artırmak” başlığında finansal bir hedef belirlenmesi.

 Müşteri boyutu

Hedef, müşteri memnuniyetini oldukça yukarıda tutmaktır. Çünkü bu boyuttaki hedefler firmayı  pazarda çok daha bilinir kılar ve ayrıca kaynak harcamadan reklam sağlar. 

 İç Süreçlerdeki Verimlilik

İç Süreçlerdeki Verimlilik boyutu, üretim verimliliğinden, tedarik zinciri, bilgi sistemleri vs.ye kadar bütün “verimlilik” başlığı altında toplanabilecek alanları kapsamaktadır. Bir şirketin verdiği hizmet ya da ürettiği ürün neyse, onu üretirken operasyonlarında mükemmellik sağlaması bu aşamadaki hedeflere girer. Dolayısıyla, verimlilik hedefleri de stratejik planın içinde olur.

 İnsan Kaynakları ve Gelişim

Tüm bu hedefleri koyarken insan kaynaklarına  yapılacak yatırımları ve gelişim süreçlerini içeren boyuttur. Öğrenmeyi de bu sürece dahil edebiliriz. Üretim ve hedeflere ulaşılması için insanların da gelişimi gerekiyor. Bundan ötürü, hedeflerin arasında mutlaka insan boyutu da bulunmalıdır. Bu yönteme Norton Balanced ScoreCard deniliyor. 

 Bu 4 boyut tamamlandıktan sonra, Albert Solino Danışmanlık olarak beşinci boyut olarak adlandırdığımız “ürünün/hizmetin kendisi” adımını ele alıyoruz. Ürünle ya da hizmetle alakalı değere odaklı şekilde firmamızın kendisini analiz etmesini sağlıyoruz. 

 Departman müdürleri ile toplantılar yapılması sonrasında bu amaçlar doğrultusunda  planlar, hedefler ve bu hedeflere nasıl katkı sunulabileceği noktasında projelendirme ortaya çıkarıyoruz. Örneğin, muhasebe departmanının ihracat oranı fazla olacaksa, ihracat tarafında bilgi sahibi olmadıkları için bu zayıflığı gidermeye yönelik eğitimler verilir. Diğer bi örnek olarak bu operasyonları yönetebilmek için firmamızın IT altyapısının yeterli olmadığını düşündüğümüzde, yatırımları bu noktaya yöneltip projemize dahil etmekteyiz.

 Özetle belirtmek gerekirse,  “ürünün/hizmetin kendisi” boyutunun amacı, her departmanın kendi planlaması ile birlikte şirket hedefleriyle ortak paydada bir araya gelmelerini sağlanmaktadır. Sonraki aşama, plan ve programlar belli olduktan sonra, bu plan ve programları Albert Solino Stratejik Planlama Yazılımına aktarıp, yönetilmesi sağlanmaktadır. Dolayısıyla stratejik planlar dijital dönüşüm sürecinin hayati bir parçası olmaktadır. Burada önemli olan nokta, herkes kendi yapacağı aktiviteleri ve uygulamaları takip edebilir ve firma sahibi ya da yöneticiler akıllarında olan hayallerini  yazıya dökerek uygulanabilir projelere dönüştürüp, sürecin güzel bir şekilde tasarlanması sağlar.

Alkan Balkaya – Partner | Kıdemli Danışman

Muhammed Furkan Yaşar – Dijital Pazarlama Sorumlusu

Şule Bayraktar – Tasarım Sorumlusu

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.