Norm Kadro Nedir?

Norm kadro, "Sayıca kaç kişilik bir ekiple çalışılmalı?" ve "Belirlenen hedeflere ulaşırken yetkinlikler ne olmalı?" sorularının planlamasıdır. Dolayısıyla burada ilk başta akla gelen konu verimlilik oluyor. Şirketler için stratejik iş gücü planlaması, optimum kadro modellemesi ya da diğer bir ismiyle norm kadro planlanması yapılmasının en büyük faydası verimlilik oluyor. 

Faydaların başında süreçsel verimlilik geliyor. Şirketlerde bazen, aynı işin iki kişi tarafından yapıldığı durumlar olabilir. Yani sadece bir kişi tarafından yapılabilecek bir iş, iki personel tarafından aynı anda yapılıyor. İşletme körlüğü sebebiyle de bu kişilere neden aynı işin yapıldığı sorulduğunda cevap alınamıyor. İşletme körlüğünün hakim olduğu bir şirkette, bir şirkette kullanılan yöntem ve uygulamalardaki hatalar, gelecekteki olası fırsatlarlar ve riskler çalışanlar tarafından algılanamaz. Çalışanlar, zamanla şirketteki uygulamalara ve iş yapış şekillerine alıştıkları için sorunları, riskleri ve fırsatları görmekte zorlanırlar. Dolayısıyla burada tekrarlanan, katma değeri olmayan ya da az olan işler yok ediliyor. Aksine değerli işlere verilen önem artırılıyor. Bu şekilde yapılan bir norm kadro planlaması da, süreçsel verimliliği sağlıyor. 

Bir diğer fayda ise şirketin uçtan uca analizinin yapılmasının sağlanması oluyor. Dolayısıyla burada organizasyonel, süreçsel ve teknolojik konular bazında birçok iyileştirme önerisi ya da bulgu ortaya çıkıyor. Bunların birkaçı hızlı kazanımlar, yani hemen hayata geçirebileceğimiz kazanımlar olabiliyor. Kalanı da orta-uzun ya da daha kısa vadeli kazanımlar olabiliyor. Bu kazanımlar üzerinde farkındalık kazandırılıyor. 

Şirketler açısından stratejik iş gücü planlaması yapmak özellikle analitik düşünme kaslarını geliştiriyor ve ölçeklenebilirlik sağlıyor. Böylece şirket yöneticilerinin elinde ne kadarlık bir yapıyla çalışmaları gerektiği, gelecekteki büyüme hedeflerinin nasıl olacağı, bunun için planlanması gereken kadro gibi daha somut ve modellenebilir bir yaklaşım verisi oluyor.

Departman yöneticileri ve çalışanları kendi işlerini daha iyi planlayabilir hale geliyor. Faydaların toplamında ise şirketin çok önemli olan stratejik hedeflerine uyum sağlaması gerçekleştiriliyor. Şirketler insan kaynakları ile çalışır, bundan dolayı stratejik hedeflere de doğru insan kaynağıyla ulaşılmış oluyor. 

Günümüz konjonktüründe maliyet optimizasyonu çok önemlidir.

Kuruşların bile rekabette fark yarattığı bir dünyada bu tarz çalışmalar maliyet konusunda avantaj sağlıyor diyebiliriz. İçeride tekrar edilen işler, görev-rol sorumluluk geçişleri, katma değersiz ya da düşük katma değerli işlerin eliminasyonu çalışanların görev tanımlarının daha netleşmesini sağlıyor. Ayrıca çalışanların katma değeri yüksek işlere odaklanmasını sağlıyor. Bunların yanında kazanılan zamanlarda da bir artış meydana geliyor ve bunun sayesinde çalışan memnuniyetinde de bir yükselme sağlanıyor. Bu saydığımız tekrarlanan işler, görev-rol sorumluluk geçişleri, katma değersiz ya da düşük katma değerli işlerin eliminasyonu da rekabette fark yaratacak pozitif bir müşteri deneyimi sağlıyor diyebiliriz.

İdeal bir yapıda norm kadro, stratejik iş gücü planlaması ya da optimum kadro denilince olması gereken baş aktörlerden biri İnsan Kaynakları oluyor. Bu tarz çalışmaların bir kez yapılmadığını, bunların sürekli bir şekilde, en azından yıllık bütçeler ve stratejilerle güncelleneceğini de unutmamak gerekiyor. Bu konunun önemi minimum bazda insan kaynakları/personel özlükten ziyade, stratejik insan kaynaklarına dönüşmesinde de yatıyor. Dolayısıyla stratejik açıdan bakarsak, baş aktörlerden biri insan kaynakları oluyor. 

Birçok şirket kendi içinde norm kadro uygulamaları yapıyor. Ayrıca norm kadro tüm şirketi ilgilendiren önemli bir konu olduğundan şirketin içinden ve dışından başka paydaşlar da işin içine katılıyor. Örneğin bazı şirketlerde insan kaynakları bünyesinde ya da farklı pozisyonların altında var olan organizasyonel gelişim ve operasyonel mükemmellik ekipleri bunların bir örneği olabilir. Ayrıca stratejik planlama ekibi burada önemli bir rol oynuyor. Bu kadar önemli bir konunun karara bağlanması için sadece tek bir ekibin çalışması yeterli olmayabilir. O yüzden yer yer üst yönetimin bile aslında bu çalışmalara dâhil olması gerekiyor. 

Norm kadro yapılırken sadece şirketin bugünkü durumunu değil, gelecek hedeflerini ve stratejilerini de göz önünde bulundurmak gerekiyor. Mevcut durumda, şirketin büyüme hedefleri, büyüme öngörüleri, faaliyet gösterilen ülkeler, faaliyet gösterilen lokasyonlar, mevcut çalışan sayısı, geleceğe dair hedefler, mevcut çalışan sayısı başına düşen ciro oranı, bu ciro oranının geleceğe dair hedefi tarzında amaçlarını da göz önünde bulundurup modellerin de bu şekilde kurulması gerekiyor.

Norm kadro çalışmasında, çalışanların segmentasyonu da dikkat edilerek yapılması gereken bir iştir. Ofis çalışanları (beyaz yaka) ve saha çalışanlarının (mavi yaka) farklı dinamikleri bulunmaktadır. Üretim sahasında çalışan saha çalışanları, kolları sıvayıp makinelerle ve ürünlerle çalışıp ter dökerken, ofis çalışanları bilgisayar başında aslında kimsenin görmediği bir hard diske ya da bir ERP(Enterprise Resource Planning/Kurumsal Kaynak Planlama) sistemine sığacak çalışmalarla uğraşıyor. Dolayısıyla bunların planlama dinamiklerinin çok farklı ele alınması gerekiyor.

Norm kadro planlaması, yanlış anlaşılmaya açık bir konudur ve bu yüzden hassas olarak ele alınması gerekmektedir. Bu yanlış anlaşılma genelde kadro azaltımı ya da işten çıkarma olarak ortaya çıkıyor. Aslında norm kadro ve optimum kadro projelerinde kadro eksikliklerinin de ortaya çıkması gerekiyor.

Örneğin X şirketinde pazarlama süreçlerine çok zaman ayrılmadığı fark ediliyor. Böyle bir durumda, pazarlama süreçlerinin hedeflere ulaşmak için sahip olduğu önemin tespit edilip norm kadro çalışmaları ile altının doldurulması gerekiyor. Dolayısıyla sadece kadro sayısının azaltılması değil, artması da bazı fonksiyonlar için gündeme gelebiliyor. 

Beyaz yaka tarafında; zaman etütleri, sürü ölçümleri, kronometre tutulması gibi faaliyetler yapılmıyor. Bu faaliyetlerin zaten yapılmaması gerekiyor çünkü beyaz yakanın yaptığı işler genelde kronometre ile ölçülebilecek işler olmuyor. Beyaz yakada daha çok süreç saatlerinde yapılan toplantılar; yerinde gözlemler; zorlanılan konular; teknolojik, organizasyonel ve süreçsel zorluklara dikkat edilmesi icap ediyor. Toplantılarda konuşulan argümanları desteklemek için bazı veriler, kullanılan yazılımlardan bilgi teknolojileri ekipleri vasıtasıyla çekilip analiz edilmesi gerekiyor. Süreci hızlandırmak ya da daha verimli bir şekilde yürütmek istendiğinde anket çalışmaları devreye girebiliyor.

Mavi yaka tarafında bazı işler beyaz yakaya göre daha standardize oluyor. Bu yüzden devreye süre ölçümleri ve yerinde gözlemler girebiliyor. Mavi yaka yöneticileri ile ilgili süreçlere ilişkin toplantılar düzenlenebiliyor, arzu edilirse hak dengeleme ve oradaki standart sürenin hesaplanması ve iyileştirilmesi üzerine çalışılabiliniyor. 

Esasında Norm Kadro hesaplamasının özünde, yapılan aktivitelere ilişkin standart sürenin hesaplanıp iyileştirilmesi yatıyor. Buna ilişkin resmi tatiller, izin günleri, haftalık çalışma süreleri gibi bazı parametreler oluyor. Bu parametrelerin önceden belirlenmesi gerekiyor. Bir kişinin kullanılabilir zamanı yıldan çıkarılıyor ve bu da ortaya kapasiteyi çıkarıyor. Daha sonra kişi veya departmanın(özellikle beyaz yaka tarafında daha uygulanabilir olabiliyor) gerçekleştirdiği aktiviteler, zamanını harcadığı yer, harcadığı zamanın uzunluğu, görev tanımlarından ve yapılan toplantılardan faydalanılarak tespit edilmiş oluyor. 

Daha sonra çok önemli bir konu olan işgücü tetikleyicileri belirleniyor. Örneğin mali işler ya da muhasebe tarafında görev alan bir çalışanın vazifesi veri ya da fatura girişi ise bu kişinin iş gücünü gelen fatura ya da girilen fatura sayısı tetikliyor. Satış pazarlama tarafından bir kişi muhtemelen müşteri sayısı ya da büyüme oranlarından bahsediyordur. Satın alma pozisyonunda çalışan bir kişinin iş gücü tetikleyicileri arasında muhakkak tedarikçi sayıları, satın alma ve sipariş sayıları oluyor. Yapılan bir işlem için gereken standart süreyi hesaplamak için, hangi kişinin, hangi aktiviteye yılda ne kadar zaman ayırdığını, ERP’den alınıp, yapılan anketler, toplantılar ve yerinde gözlemler ile anlamak gerekiyor.Daha sonra ise bu verileri ayrılan sürenin iş gücü tetikleyici sayısına bölünmesiyle standart süre hesaplanıyor. Özünde burada da operasyonların iyileştirilmesi için çalışılıyor.

Norm Kadro projesi yapılırken detaylı ve özenli bir planlama hazırlanması gerekiyor. Bu çok farklı dinamiklere dokunabilecek bir proje olduğundan, süreç sahiplerinin yapılan işi çok iyi anlaması gerekiyor. Bu doğrultuda hem şirketler hem süreçler uçtan uca analiz ediliyor, insanların dert ve sıkıntıları dinleniyor, şirkette aksayan noktalar tespit ediliyor, organizasyonel sıkıntılar bulunuyor, teknolojik gelişim alanlarını ortaya çıkıyor, yönetimle beraber şirketin uzun vadeli stabilitesi konuşuluyor ve buna ilişkin bir model veriler yapılıyor. Dolayısıyla elinizde yapılmayı bekleyen birçok iş beliriyor. Bu noktada, norm kadro planlaması sürecine hassasiyetle yaklaşmanın önemi ortaya çıkıyor. Ayrıca değişim yönetimin de çok iyi uygulanması gereken bir konu olduğu fark ediliyor. 

Çok lokasyonlu, birden fazla grup şirketi olan bir holding düşünün. Norm Kadro çalışması sayesinde iç kıyaslama yapılarak bu şirket içinde yer alan benzer işlemlerdeki ya da süreçlerdeki performans düzeyleri karşılaştırılıyor. Başka bir ifadeyle farklı lokasyonlardaki benzer departmanlar, sorumluluklar, birimler birbiriyle kıyaslanıyor. Ve bu süreçten de bazı kazanımlar elde ediliyor. Örnekleyecek olursak; “İstanbul’da bir iş X şeklinde yapılıyorken, neden Bursa’da Y şeklinde yapılıyor?”, “İstanbul’da bir iş yarım saat sürüyorken Bursa’da neden 3 saatte bitiyor?“ gibi sorulara cevaplar bulunuyor. Bu sorulara cevap alınır alınmaz ise, iyileştirme çalışmalarına başlanıyor.

Yapılan analizler süreç sahiplerini tatmin ediyorsa, iş olduğu şekliyle bırakılıyor. Şirket aynı faaliyet modelini sürdürülüyor ve aynı sistemleri kullanıyor. Fakat aynı yetkinlikler gerekiyorken, yapılan analizlerle çalışanların işin birinde neden daha fazla vakit harcadığı ortaya konabiliyorsa, o 3 gün alan işin aslında daha kısa sürede yapabileceği de ortaya çıkmış oluyor. Yalnız, bu 3 gün boşa çalışılıyor anlamına gelmiyor. Bu kısımda tam zamanlı çalışan kazanılıyor. Bir kişi yıllık ortalama x saat çalışabiliyorsa o bir tam zamanlı çalışan olmuş oluyor. Buradan 3 saatlik bir kazanım elde edilebiliyor. Bu kişi (özellikle beyaz yakalarda) hali hazırda yürütmediği bazı katma değerli işleri zaten yapmıyor.

Örnek verelim: Bir insan kaynakları departmanı kendi özelinde bireysel performans süreçlerini yürütmüyor. Bu departman düşük katma değerli başka bir iş yapıyor. Kazanılmış olan o 3 saat daha yüksek katma değerli olabilecek bireysel performans süreci üzerine yorulabiliyor. Yetenek yönetimi ve yedekleme tarzı konulara zaman ayrılamıyorsa bu süreçleri de hayata geçirmek ile uğraşılabiliyor. Kısacası, özellikle ofis ya da bir diğer deyişle beyaz yaka çalışanlarının yani onların enerjilerinin doğru yere kanalize edilmesi de şirketler için çok önemli oluyor. Oradan kazanılan zamanların direkt işten çıkarmaya dönüşmemesi gerekiyor. Bu süreler, şirket stratejisine hizmet edecek şekilde doğru bir organizasyon ve süreç tasarımı ile daha katma değerli işlerde kullanılabilir oluyor.

İlk başta norm kadroya baz teşkil eden optimum kadroyu veriyor. Yani mevcut durumda ne kadar kişiyle çalışılması gerektiğini ortaya koyuyor. Bu tarz projelerde iyileştirme önerileri, süreçsel, organizasyonel, yazılımsal teknolojik iyileştirmeler olmak üzere bir sürü bulgular tespit ediliyor. Bunlar da gerçekleştirildiğinde şu anki optimum kadronuz, norm kadronuz x şekilde, y hedefine kadar gelebilirsiniz şeklinde bir sonuç çıkabiliyor. Buna da potansiyel kadro deniyor. Yani daha uzun vadeli bu önerilerin yol haritasının yapıldığı andaki kadro olmuş oluyor. İyi uygulamalar anlamında bu önlemler sunulabiliyor. 

Tek şirketlerde durum, çok lokasyonlu ya da çok uluslu şirketlerden farklı olabiliyor. Tek şirketlerde iç kıyaslamalar olmadığından daha yavaş hareket edilebiliyor. Tek şirket üzerinden düşünürsek; satış pazarlama, tedarik zinciri, IT, insan kaynakları, mali işler, ARGE gibi belirli departmanlar oluyor. Bu departmanları birbiriyle kıyaslayabilecek farklı bir grup şirketi olmuyor. İş biraz daha zorlaşmış oluyor çünkü norm kadro projelerinde en büyük kıyaslamalar iç kıyaslamalardan çıkıyor. İç kıyaslamalar ise bu noktada yapılamıyor. 

Bu durumlarda devreye tecrübe giriyor. Kıyaslanabilecek farklı bir grup şirketi yoksa dışarıya açılmak gerekiyor. Yani farklı şirketlere, farklı iyi uygulamalara bakılması gerekiyor. Tabi ki bu analizleri iyi yapmak ve altını da çok iyi doldurmak gerekiyor. Örneğin bir muhasebe çalışanı ya da fatura giriş sorumlusu bir faturayı otuz dakikada giriyor. Aynı sektörde X şirketinin muhasebecisi bir faturayı 10 dakikada giriyor, SAP yerine Oracle kullanıyor, ERP örnekleri veriyor, üzerinde çalıştığı faturaları diğer muhasebe çalışanı gibi 30 satırlı değil de 10 satırlı oluyor, e-defter ile e-fatura kullanıyor gibi argümanlarla gelebilirler. Bu yüzden hem süreçlere hâkim olunması hem de daha analitik düşünülmesi gerekiyor. 

Bu noktada şirketler için dış dünyayı da görmek, altını doldurabilmek yani toplam dinamikleri yönetebilmek için danışmanlık tecrübesi olumlu sonuçlanabiliyor. 

Norm kadro projeleri hassas olarak ele alınması gereken bir konudur. Burada hassaslıktan kasıt, norm kadronun genellikle çalışan sayısının azaltılmasına, işten çıkarılmalara kadar gidebilen bir süreç gibi algılanıyor olmasıdır. Aslına bakılacak olursa, optimum kadroda eksiklik olan yer var ise, norm kadro uygulamaları kadro artırımlarına da yol açabiliyor. O yüzden değişim yönetimi bu tarz projelerde çok önemli oluyor ve bunun hassas olarak ele alınması gerekiyor. 

Norm Kadro uygulamaları yaparken, kişilerle konuşma tavırlarınız onları rahatsız etmemeli, çalışan memnuniyetini düşürmemeli, onları demotive edici olmamalıdır. Bu işlerin onlar için yapıldığı mesajının verilmesi gerekir. Çalışanların hayatlarının daha kolaylaşması ve şirketin belli stratejilere ulaşması için bu çalışmaların yapıldığının mesajının verilmesi muhakkak gerekli oluyor.  Neticede onlardan kazanılan zamanlar, çalışanların yapmak istediği fakat günlük operasyonel işlerden ve yaşadığı zorluklardan dolayı yapamadığı işlerin yapılmasında kullanılıyor.

 

İkinci önemli nokta ise stratejik iş gücü planlama, norm kadro ya da optimum kadro yapılırken şirketin mevcut durumunda takılıp kalmamak gerekiyor. Minimum 1 senelik, optimal olarak ise  5 ya da 10 senelik daha uzun vadeli stratejilerini de kesinlikle konuşmak gerekiyor. Büyüme planları üzerine düşünülmesi gerekiyor. Örnek olarak aşağıdaki sorulara cevap aranmalı;

 

• Şu anda Türkiye’deyiz ama yurtdışına açılacak mıyız?
• İhracat oranımız ne olacak?
• Kaç lokasyonda faaliyet göstereceğiz?
• Yeni fabrika, depo ya da farklı bir lokasyon açma planımız var mı?
• Kaç mağazayız?
• İleride kaç mağaza olmayı planlıyoruz?

 

Yani stratejilerin üstünde de tartışılması gerekiyor. Bu, hem kadro planlamasını etkileyecek hem de esasen coğrafi olarak yayılımı etkileyecektir. Uçtan uca bir analiz olduğu için farklı sinerjilere de imkân sağlıyor. Bu sinerjilere örnek olarak yıllardan beri trend olan ortak hizmet merkezleri büyük şirketlerde ya da orta ölçekli şirketlerde hayata geçmeye çoktan başladı. Sorularla örneklersek;

 

• İnsan kaynaklarının fabrikalarda sorumlu olması gerekiyor mu?
• Bordroyu fabrika mı yoksa genel merkez mi yapacak?
• Muhasebesel, vergisel ya da raporlamasal olarak sorumluluk lokasyonlarda mı yoksa genel merkezde mi olacak?
• Hangi süreçlerimizi merkeze taşıyacağız?
• Hangi süreçlerimizin sorumluluğunu lokasyonlarda bırakacağız?

 

 Bu ortak hizmetler mekanizmalarının devreye alınması aslında organizasyon tasarımı projesi olmasına rağmen norm kadro projelerinde de düşünülmesi gereken bir konu olup, en azından öneri olarak sunulması gerekiyor. Potansiyel kadroya, yani kısa vadeli norm kadro değil de gelecek durum norm kadrosuna doğru gidilirken bir öneri ve aksiyon planı olarak sunulması gerekiyor. 

Bir başka önemli konu olarak da norm kadro yapmak isteyen ama doğru sayıda kişiyle çalışıp çalışmadıklarını merak edip gelen müşteriler oluyor. Bir taraftan da içeride norm kadro yani kadro planlamasını da etkileyecek projeler gibi büyük projeler yürütülmeye çalışılıyor. Burada da ERP geçişi ya da bir organizasyon tasarımı gibi bir analitik model üzerine bahsedilmiş oluyor. Dolayısıyla modelin herhangi bir parametresi değiştirildiğinde o mevcut durumda kullanılamıyor oluyor. ERP geçişiyle insanların harcadığı süreler ya da yürüteceği süreçler de değişiyor.

Organizasyon tasarımıyla baştan aşağı her şey değişmiş oluyor. Norm kadro projesiyle hangi projelerin birlikte yürümeyeceğinin ya da hangi projelerin paralelde yürüyebileceğinin doğru değerlendirilmesi gerekiyor. Bu projeyle, yüksek katma değerli işlere daha fazla zaman ayırılabiliyor. Özellikle beyaz yakalı çalışanların hangi süreçlerde kullanılabileceğinin de şirket tarafından ortaya çıkarılması gerekiyor.

Kimi zaman şirketler işletme körlüğü yaşayabiliyorlar. Çok hızlı gelişen bir dünyada yaşadığımız için, bu şirketler dünyadaki iyi uygulamaları istedikleri kadar iyi takip edemiyorlar. Bu noktada Albert Solino’dan veya başka danışmanlık şirketlerinden iyi uygulamalar ve farklı şirketlerin ne yaptığı konusunda bilgi alabiliyor. Böylece süreçlerini ve organizasyonlarını daha iyi tasarlayabiliyor. Kazanılan zamanlar bu taraflara yönlendirilebiliyor. 

Genel olarak şirketlerin bu süreci bir proje olarak ele alması lazım oluyor. Son noktada bu işler, her stratejik iyileştirme girişiminde olduğu gibi, norm kadro uygulaması da sadece bir kerelik yapılmaması gereken bir süreçtir. Bu sürecin hangi sıklıklarla yapılması gerektiğinin de çok iyi tasarlanması gerekiyor. En kötü ihtimalle yıllık bütçe süreçlerinde çalışan kişi sayıları çıkarılırken bu tarz metriklerle doğrulanması, ne kadar insana ihtiyaç olduğunu en azından senelik, mümkünse daha uzun vadede planlaması ve sorumlularının belirlenmesi gerekiyor.