KPI, anahtar performans göstergeleridir. “Anahtar” kelimesinin anlamı üzerinde çok fazla durulmayabilir. Şirketlerin, çalışanların, departmanların ve süreçlerin birçok performans göstergesi olabilir. Burada iyi uygulama ve en önemli kısımlara değinmek çok önemlidir. Örneğin, bir çalışanın performans karnesini oluşturuyorsanız en önemli konular ve en önemli başarı göstergelerine yer vermek gerekir.
Örneğin, bir beyaz yaka çalışanı olduğunu düşünün. Bu kişiye pazarlama-satış uzmanı diyelim. Siz bu kişiye KPI belirlemek isteyebilirsiniz. “İşe geliş saatleri” bir performans göstergesi olabilir mi? Sürekli geç gelen biri tabi ki İK tarafından uyarılır ve performans göstergesi olarak yer almayabilir. “Pazarlama planına uyum”, “bütçeye uyum”,”ROI oranları” ve “satış hedefleri” gibi başarı kriterleri belirlemek daha mantıklıdır.
En önemli konulara odaklanmamız gerekir. Bir kişinin bireysel performans karnesinde bir konu yazmıyorsa veya atanmıyorsa çalışan o işi yapmayacak değildir. Örneğin, bu karnede “zamanında işe gelme” yer almazsa da çalışan işe zamanında gelecektir. Daha fark yaratıcı konular üzerinde durmalıyız.
Bazı KPI’lar departmanlar arasında bölünebilir. Örneğin, çalışan memnuniyeti bölünebilir. İnsan kaynakları yönetimi dışında başka yöneticilere de bu performans göstergesi atanabilir. Mesela müşteri memnuniyet oranı; satış departmanı, pazarlama departmanı, kalite, sevkiyat, lojistik, üst yönetim gibi alanlara atanabilir.
KPI’ın yaygınlaştırılması, başka bir deyişle “cascading” de yapılabilir. Bu kapsamda matematiksel hesaplamalar yapılabilir ve işin içinden çıkmak zor olabilir. Yapabiliyorsak ilgili çalışanlara direkt ilgili alanlarına göre KPI belirlemek ilk dikkat edilmesi gereken konudur. Çalışan bu KPI’ı kontrol edebilmeli ve bu alanda sorumluluk sahibi olmalıdır. KPI bölünebilir ama önümüzdeki dönemin KPI’larını oluştururken “Ben ne yapacağım?”, “Nasıl fark yaratacağım?”, “Kendi departmanıma ilişkin direkt sorumluluk alanıma ilişkin bir performans göstergem var mı?” düşünmeliyiz.
Performanslar bir takdir ve ödüllendirme sistemine, yetenek yönetimi, eğitim yönetimi veya prim sistemine bağlanacaksa adillik öne çıkarılmalıdır. İyi performans gösteren çalışanlar görece daha az performans gösteren çalışanlara göre daha fazla beklenti içerisinde olabilirler. “KPI benimle alakalı bir konu olmadığı için düşük puan aldım.” gibi sözler duyabiliriz. Bu konuda suçlamaya gidilmek yerine daha alakalı bir sürecin atanılmasıyla alakalı konuşulabilir.
Önümüzdeki yılın anahtar performans göstergelerini belirlerken çeşitli projeler de olabilir. Buna proje KPI’ları deriz. Örneğin, “Bu sene SAP geçişi olacak ve projeden ben sorumluyum.” diyen çalışanlar olabilir. O projenin başarısı, projeye uyumu gibi kriterler ve tarihlendirmeler olabilir.
En anlamlı projeler bireysel performans karnelerine girilmelidir. Şirket ve departman stratejilerimizi düşündüğümüzde en anlamlı fark yaratan ve majör olan süreç bireysel performans karnesine eklenebilir. Bu da iyi bir uygulamalıdır çünkü projenin takibi ve sorumluluğu sağlamlaşır. En önemli sayısal metrikler ve proje hedefleri şeklinde konular ayrılabilir.
KPI’ları Ne Sıklıkta Ölçmeliyiz?
Hızlı olması adına “çeyreklik” yani çeyrek bazlı değerlendirmeyi öneriyoruz. Yıllık olunca kurulan yapılar bile unutulmuş olabiliyor. Çeyrek bazlı bir projeyi değerlendirmek isterseniz çeyrek kilometre taşı verebilirsiniz. Konular proje planına uyum, tarihine uyum ve projenin gerçekleşmesi olabilir.
Peki, KPI bazlı bir performans sisteminde takdir ve değerlendirme unsuru üstlere karşı da olmalı mı? Bir genel müdür kendisine direkt bağlı yöneticilerini de değerlendirmeli mi? Cevap evet. Takdir unsuru kesinlikle olmalıdır. Yöneticilerin süreçlerini ona bağlı genel müdür iyi bilir. Süreç işlerken değişiklikler olabilir. Pandemi meydana gelmesi, kriz çıkması, dolar/euro dalgalanması… Bu sebeple, KPI 1 senelik değerlendirmeye çok müsait değildir çünkü yol üzerinde karşımıza ne çıkacağı belli olmaz. Genel müdürün ve ilgili yöneticilerin de takdir hakları olabilir (smart KPI’lar olsa bile).