İş Değerlemesi ve Ücret Yönetimi Hakkında Bilmediğiniz 3 Şey

İş değerlemesi ve ücret yönetimi, her işletme tarafından oldukça önem verilmesi gereken bir konu olarak karşımıza çıkıyor. Peki, iş değerleme ve ücret yönetimini ne kadar iyi biliyorsunuz? İş değerleme nedir? Ücret yönetimi nedir?

Cevabı bilmiyorsanız merak etmeyin. Bu makalemizde iş değerleme ve ücret yönetimi hakkında aklınızda soru bırakmayacağız. İşte iş değerlemesi ve ücret yönetimi hakkında bilmedikleriniz!

İpucu

İş değerleme ve ücret yönetimi danışmanlık sürecimizin detaylarının ve bu hizmetimizin püf noktalarının açıklandığı İş Değerleme ve Ücret Yönetimi sayfamız ilginizi çekecektir.

 

İş değerlendirmesi, bir işin değerini belirleme prosesidir. Bir insan kaynakları yönetimi profesyoneli tarafından ödenecek prim ve ücretleri belirlemek adına kullanılan alt araçlardan biridir. İş değerlendirme bir süreçtir ve ücret yönetimi ile taçlanır. Ücret yönetimi, bir kişinin çalışması karşılığında verilen finansal değerlerin planlaması ile ilgilenen bir yöntemdir.

İş Değerleme Nedir?

İş değerlemesi, bir organizasyonun farklı işlerinin birbirleriyle olan göreceli değerini belirleyen sistematik bir süreçtir. İş değerlendirmesinde amaç; adil, eşitlikçi, şeffaf ve tutarlı bir ücret yapısı oluşturmak için işleri birbirleriyle karşılaştırmaktır. Bu noktada, bir şirkette çalışan herkes yaptığı işin karşılığı olan değerin kendisine ödenmesini bekler. İş değerlemesi bir yandan da farklı işler ve farklı performanslara ödenecek ücret arasındaki farkı verir. 

Her işin, her örgütte bir değeri vardır ve o değer de işler arasındaki farklılıkları gösterir. Herhangi bir işin değeri, amaca ne kadar hizmet ettiği ile doğru orantılıdır.

 

İş Değerleme Sürecinin Aşamaları

İş değerlemesi, o işte çalışanların ücretlerinin yaptığı işin değeriyle uyumlu olmasını ve işin ve çalışanların sürdürülebilmesini sağlamak için kullanılan bir araçtır. İş değerlemesi 4 aşamadan oluşur; 

  1. Karşılaştırma (Benchmark)
  2. Yönetsel Karar Destek Süreci
  3. Analitik Süreç
  4. Sistemli ve Yapılandırılmış Süreç

Karşılaştırma (Benchmark)

Düşünün ki, sizin elinize bir taş veriyorum ve diyorum ki “Bunun ağırlığını bana söyleyebilir misin? Sence ne kadar ağır?” Eğer elinizin altında bir tartı yoksa bunun cevabını bana söyleyemezsiniz. Peki, bazı varsayımlarda bulunabilir misiniz? Pek tabii ki. Etrafınızda olan nesnelere bakarsınız. Diyelim ki, bir sandalyede oturuyorsunuz ve önünüzde açılmamış bir kutu kola var. Kutu kola da genelde 330 ml olur. Bir elinize kutu kolayı diğer elinize de o verdiğim taşı alırsınız ve görece o taşın mı daha ağır olduğu yoksa kutu kolanın mı daha ağır olduğuna dair bir tespitte bulunabilirsiniz. Eğer ikisinin ağırlığı birbirine çok yakın değilse iyi bir tespit yapabilirsiniz. Elinize bir taş daha verdiğimi düşünelim. Şimdi bu üçü arasında bir sıralama yapabilirsiniz. İlk önce kutu kolayla ilk taşı, sonra da ikinci taşı karşılaştırırsınız.  Ben size yeni taşlar verdikçe siz onu daha önce bildiğinizi düşündüğünüz bir başka ağırlıkla veya başka bir taşla sürekli ikili kıyaslamalara tabi tutarsınız. Bu ikili kıyaslamalar neticesinde de görece en ağır taş, orta ağırlıkta taş, çok ağır olmayan taş ve çok hafif taş olarak sıralama yapabilirsiniz. İş değerlemesi de tam olarak budur. 

Bir işyerinde çalışıp, bulunan pozisyonlardan, işten, kişilerden ve onların sergilediği performanslardan bağımsız olarak , tamamen şirketin amaçlarına olan katkısı ölçüsünde birbirleriyle kıyaslama yapabilirsiniz. Görece en az katkı verenden en çok katkı verene doğru bir sıralama gerçekleştirebilirsiniz. 

Yönetsel Karar Destek Süreci

Bu süreç, muhakeme, yargılama ve mahkeme sürecini barındırır. Yukarıdaki örnekte de bahsettiğimiz gibi; iki taşı ve kutu kolayı elinize aldınız, tarttınız ve o anda bir karara vardınız. Böylece bir yargılama ve muhakeme sürecine girdiniz. Yargılama ve muhakeme yeteneğiniz ile beraber bir karara varırsınız. Dolayısıyla, iş değerlemesi yönetsel açıdan bir karar destek mekanizmasıdır. Şirkette işe alım, ücret, tercih ve insan kaynakları yönetiminde kariyer yönetim kararlarını almak için kullandığınız bir süreçtir.

Analitik Süreç

İş değerlemesi analitik bir süreçtir, bilgiye dayalı yargılama içerir. Bu bilgi niteliksel veya niceliksel olabilir. Bilgi özellikleri bazında niteliksel ya da niceliksel yani sayısal bir veri olabilir ama neticede ikisi de veridir. İş değerlemesinde veriye dayalı bir karar verme sürecinden bahsederiz. Bu da bize analitik bir süreç olduğunu gösterir ve mutlaka işin değerlendirilmesinde analitik planların ve araçların kullanılması gerektiğine işaret eder. İş analizlerini yaparken mutlaka analitik bir çerçeveden olaya bakmalısınız. 

Sistemli ve Yapılandırılmış Süreç

İş değerlemesi, bir şirkete aynı biçimde ve aynı yöntemle uygulanacak olan sistemsel bir 

geliştirmedir. Bu da bir süreçtir, tek atımlık bir kurşun değildir. Başlangıcı, zamanı, aşamaları, bitişi olan, yeni bir uygulama aşamasında tekrar revize görecek olan uzun zamanları alan bir süreçtir. Bununla ilişkili olan başka süreçler de vardır. Örneğin, iş analizi süreci, iş değerleme süreci için bir girdi oluşturur. İş değerlemesi süreci de yapılıp bitirildiği zaman ücret yönetimi sürecine girdi teşkil eder. Dolayısıyla, birbirleriyle ilişkili ve bağlantılı süreçler bütünün bir parçasıdır ve tek başına da kendi içinde sistematik bir süreçtir. 

Bu kapsamda düşülmemesi gereken bir tuzak vardır; iş değerlendirmesinde işler, iş görenlerden (çalışanlardan) bağımsız olarak değerlenir. Kişiden bağımsız orak işi değerlendirmek zorundayız. Bu nedenle de, değerlenen işlerde işgörenlerin nitelikleri veya performansları iş değerlendirmesinde kesinlikle dikkate alınmaz. 

İş Değerlemesinin Amaçları

İş değerlemesinin amaçları aşağıdaki gibidir;

  • Belirsiz, tanımsız ve subjektif fikirlerden ziyade, gerçekten veriye dayanan ücret görüşmeleri için bir temel sağlamak

Düşünün ki, yeni bir departmana aldığınız ve rotasyona tabi tuttuğunuz bir çalışanınızla ücreti hakkında yeniden konuşmak durumundasınız. Bu durumda, çalışanınıza söyleyeceğiniz, takdir edeceğiniz ve ücreti gerekçelendirebileceğiniz en önemli metriklerden bir tanesi iş değerlendirmesidir. Mesela, “Şu an bulunduğunuz pozisyonun iş değerlemesi daha önceki pozisyonunuza göre 2 puan veya aşama daha üstte, bu yüzden de ben size iki aşamalı bir ücret artışı uyguluyorum.” diyebilmelisiniz. Karşı tarafın beklentisi müdür seviyesinde ise “Maalesef seviyeniz müdür seviyesi değil, müdür olabilmek için X seviyesinde olmanız gerekir.” diyebilmeniz için iş değerlemesi size bir araç sağlar. 

  • İnsanları değil, işleri değerlendirmek 

Yazan ad soyadlarla iş değerlemesi olmaz. Öğretmenlerin bir kısmı gelen sınav kâğıdının üzerindeki ismi kapar çünkü isim görmeden değerlendirme yapmak ister. İş değerlendirmesinde de ismi görmüyoruz, isimli hiç alakamız olmuyor, isimden bağımsız sorumuzu soruyoruz. Çalışanın şirkete ne kadar katkı sağladığına dair objektif bir şekilde bir değerlendirmeye tabi tutuyoruz. 

  • İş analizini gerçekleştirmek 

İş değerlendirmesi, iş analizi çalışması tarafından sağlanan bir çıktıdır. İş analizi çalışmasını yaparak iş değerlendirmesi çalışmasına bir girdi oluşturursunuz. Dolayısıyla, iş analizi ile iş değerlemesi el ele gidiyor diyebiliriz.

  • Sistemdeki karmaşıklığı azaltıp rasyonelliği sağlamak 

İş değerlemesi, ücret yapısını kendi içinde tasarlamaz, bu, daha büyük bir proje olan ücret yönetimi projesinin ana amacıdır. Bir şirket içerisindeki birbirinden çok farklı yapıların ve bunların sahip olduğu işe katkı oranlarının sayısını ve karmaşıklığını azaltarak sistemin rasyonelleşmesini sağlar. Çalışılabilir bir iş yönetim ve ücret yönetim sisteminin ortaya çıkabilmesini sağlar. 

10 bin kişinin çalıştığı bir işletmeyi düşünün. Bu 10 bin kişinin ücretini tekil bazda müzakere edersek sonu gelmez. İş değerlendirmesinin doğru ve iyi yapıldığı durumlarda gerçekten rasyonel bir sistem elde etmiş oluruz. 

  • Değerlendirmenin üçüncü göz profesyoneller tarafından gerçekleştirilip daha sağlıklı bir yapıya kavuşturulması

İş değerlemesi, bireyler tarafından değil, bir grup uzman tarafından yapılır. Bireysel bazda çalışanınız “Ben bu ücreti hak ediyorum, işimi çok değerli görüyorum. Bu şirkete çok katkı sağlıyorum” diyebilir. Burada yapılması gereken, insan kaynakları profesyonelleri veya dışarıdan destek alınan danışman firmalar tarafından mümkün olduğu kadar objektif şekilde gerçekleştirilip daha sağlıklı bir yapıya kavuşturulmasıdır.

  • İşin değerini belirlemek

İşin değerini belirlerken beceri ve sorumluluk seviyeleri gibi işin farklı yönlerini de işle bağlantılı olacak şekilde ilişkilendirir ve inceler. Sorumluluk ve beceri gibi kavramları, iş analizi çalışmasından aldığı çıktı yani yarattığı değer olarak ilişkilendirir. Örneğin, marketler, üst rafa pahalı ürünleri, orta raflara ise fiyat performans ürünlerini koyar. Bu noktada, fiyat performans ürünlerinin ne olduğunu belirleyecek çalışma iş değerlemesi çalışmasıdır. Fiyat etiketini koymaz ama kategorizasyon ve segmentasyonu yapar. 

  • Yüksek düzeyde çalışan üretkenliğini ve çalışan memnuniyetinin korunmasına ve mümkünse de artırılmasına yardımcı olmak 

Çalışanların verimliliğini, üretkenliğini, çıkardığı işlerin toplamındaki artışı hedefler ve çalışan memnuniyetinin korunması ve artırılmasını bir amaç olarak barındırır. 

 

İş Değerlemesi Sürecinin Hedefleri Nelerdir? 

İş değerlemesi, en temelde şirkete en çok katkı yapanı belirlemeyi hedefler ama basite indirgenecek bir konu değildir. İş ücrete geldiği zaman bir çalışanın 10 TL'lik bir fark için bile küsebileceği bir çalışma ortamında yaşıyoruz. Bu kapsamda, iş değerlemesinin 10 tane hedefi vardır;

1.  Organizasyon açısından işin değerine göre düzenli, rasyonel ve sistematik bir iş yapısı oluşturma

2.  Mevcut ödenen maaşları ve ödeme yapılarını hakkaniyetli bir şekilde gerekçelendirmek ve kendi kendini çeviren bir yapıyı ayakta tutmak 

Bir şirket çalışanlarına maaş ödediği zaman bu maaşların kendi içinde bir dengesi olması gerekir. Bu dengeleri gerekçelendirebilecek en önemli araç iş değerlemesi çalışmasıdır. Mesela, bir şirkette kişinin müdür unvanına sahip olması, her müdürün belli bir maaş alması gerektiğine dair bir zorunluluk sunmaz, bu da iş değerlemesi ile gerekçelendirilebilir. Örneğin; pazar yeri e-ticaret olan bir işletme için e ticaret müdürü şirketin en hayati değer sağlayan kişilerinden biri olabilir. B2B bir şirketteki e-ticaret yöneticisi ise daha az önemli gelebilir çünkü işe katkısı çok daha az olabilir. Dolayısıyla, her iki yönetici aynı maaş seviyelerini almak durumunda değildir. 

3.  Yetenekler için bulunduğunuz pazarda rekabet etmek

Şirketinize yeni yetenekler kazandırmak istiyorsunuz ve yeni, zeki, çalışkan, becerikli ve donanımlı kişileri bünyenize katmak için rekabet halindesiniz. İş değerlemesi, kuruluşunuzdaki benzer işlerle karşılaştırılabilir ücret oranlarının belirlenmesine yardımcı olur.

4.  Sendikalarla yapılacak toplu pazarlık görüşmelerinde ücret oranlarını müzakere etmek için rasyonel ve akılcı veriye dayalı temel sağlama

Sendika ile müzakerede sendikanın yüksek bir isteği olacaktır. Bu isteği dengelemek için de kanıt sunabilmeniz gerekecektir.

5.  Çalışanların görevleri ile ilgili hakkaniyet taşıyan adil bir ücretlendirme yapısı kurmak

6.  İşler arasındaki değer farklılıklarını tutarlı ve mümkün olduğunca doğru bir şekilde değerlendiren bir sistem yaratmak

Bu sistem, benzer beceri, çaba ve çalışma koşulları gerektiren işler için ücret eşitliğini sağlamak adına da kullanılacak bir araçtır. Farklılıkları tutarlı olarak değerlendirmeye yarayan bir araç olmasının bir çıktısı da benzer çalışma koşulları ve benzer faktörlere sahip işler için ücret eşitliğini sağlamak olacaktır. 

7.  Yeni tanımlanan ve gelişen pozisyonlar için sınıf seviyelerini ve bunun sonucunda ortaya çıkabilecek maaş aralık seviyelerini belirlemek için kullanılacak bir prosedür çerçevesi oluşturmak

Gelecekte uzaktan çalışma yöneticisi şeklinde bir pozisyon görebiliriz. Şu anda böyle bir pozisyon yok. Peki, bir uzaktan çalışma yöneticisi işe almak istiyorum ve onunla iş görüşmesi yapıyorum diyelim, kaç para teklif etmeliyim? Bunu belirlemek için o kişiden bağımsız olarak o işin size yaratacağı değeri belirlemelisiniz. Bunun için de iş değerlendirmesi çalışması yapmalısınız. Dolayısıyla, iş değerlemesi, yeni işlerin ve yeni tanımlanacak pozisyonların maaş aralığı seviyelerini belirlemek amacı da güder.

8.  Ücret artışları bekleyen tüm çalışanların kariyer haritalarını belirlemek 

Ücret ve kariyerimizin nasıl ilerlemesini istiyorsak, buradaki işlerin değeri ve şirkete olan katkısı hem çalışanlar tarafından hem de işveren tarafından şeffaf bir şekilde belirlenmelidir. Böylece, her iki taraf da nerede, nasıl bir refah seviyesine ulaşabileceğini üç aşağı beş yukarı biliyor olur ve ona göre kariyer yolu seçebilir. 

9.  İşin içeriğine göre ücret farklarını belirleyen ücret mevzuatlarına veya yasal düzenlemelerine uyum sağlamak

Özellikle bazı sektörler için devletlerin veya üst devlet otoritelerinin belirlediği belli maaş seviyelerinden bahsedebiliriz. Eşit işe eşit ücret kavramı en temel iş değerlemesi motivasyonudur. 

10.  Liyakat ve performansa göre ücret ödemesi için temel bir yapı geliştirme

İş değerlemesi tek başına bir ücret belirlemez ama biri performansa göre maaş seviyesi belirlemek isterse onun başvuracağı en temel kaynaklardan biri iş değerlendirmesi çalışması olacaktır. 

 

Ücret Yönetimi Nedir?

Ücret, işin değeriyle belli oranda orantılıdır ama kimin o işi yaptığı ve o işi nasıl yaptığı işin içine girer. Dolayısıyla, işin içinde performans yönetimi olmadan ücret yönetiminden bahsetmek doğru olmayabilir. Ücret yönetiminde performans yönetiminin dışına çıkarsanız, çok iyi performans sergileyenle o işi “batıran” kişi aynı ücreti alır. Bu da adil ve şeffaf bir yaklaşım olmaz. Bu sebeple, iş değerlemesi veya iş değerlendirmesi işin değerinin ve o işlerde çalışanların ücretlerinin uyumlu olmasını sağlamak için kullanılan temel araçlardan bir tanesidir. Genelde ücret yönetimi projelerinin ilk fazlarından biri iş değerlemesi olur. Dolayısıyla, ücret yönetimi daha geniş ve daha farklı dinamiklere sahip bir konudur. Ücret yönetimine ulaşmak için hizmet edecek aşamalardan bir tanesi de iş değerlemesidir.

 

Ücret Maaş Yönetimi Nedir? 

Bir kurumun üst yönetiminin çalışanlarının ihtiyaç ve geçimlerinin sağlanmasına yarayacak ve aynı zamanda şirketin rekabetçi yapısını da bozmayacak bir ücret sistemi kurması ve bu ücret sisteminin yürütülmesinin sağlamasına ücret yönetimi denir. Ücret yönetimi, bir işverenin çalışanına çalışması karşılığında verdiği finansal değeri olan her şeyi planlaması ve yönetimi konusunda uzmanlaşmış bir insan kaynakları disiplinidir. Ücret yönetimi programları hem işverenler hem de çalışanlara yardımcı olmak üzere tasarlanmıştır. Maaşları ve yan hakları rekabetçi tutmak için yapılmıştır. Kapsamlı bir strateji, insan kaynakları yöneticileri, mevcut rekabet ve mevcut sektör verilerine dayalı olarak yeni yetenekleri çekmek amacıyla kullanılan bir yöntemdir. Aynı zamanda da en iyi performans gösterenlerin zam oranlarını belirlemeye ve ikramiye verirken de bunu nasıl bir skalaya göre yapılması gerektiğine işaret eden bir araçtır. Temel amaç; sektöre, büyüklüğe, işin rolüne, konumuna ve lokasyona dayalı ücret kararları vermektir.

 

Ücret Yönetimi Ne İşe Yarar?

Ücret yönetimi, uygun ve nitelikli personeli cezbetmek için kullanılır. Nitelikli personeli bulmak ve şirketimizde tutmayı başarmak için uygulanır. Farklı değerlere sahip işler arasında mantıksal ve adil bir ücret ilişkisi ile beraber eşitlikçi bir ödül yapıları ve performans yapıları kurmak ve geliştirmek için yapılır. Ülkemizde ve dünyanın bazı ülkelerinde yaygın olan enflasyon etkilerini dengelemek ve onların etkilerini nötrlemek için yapılacak ödeme yapılarını belirlemeye yarar. Takdir ve performans ödüllerinin veya maaş maliyetlerin piyasa oranlarındaki artış ve azalışlarına göre organizasyonel değişikliklerle nasıl uyumlulaştırılacağını belirlemekte kullanılır. Performansı, görevleri ve çalışan sadakatini değerlendirmek ve bunlarda gelişim sağlamak için uygulanır. Yasal gerekliliklere uyum sağlamak için ücret yönetimi yapılır. Ücret seviyelerini ve farklılıklarını koruyup maaş ve ücret maliyetlerini kontrol altında tutmak için kullanılır. 

İş Değerleme Yöntemleri 

İş değerlemesi yöntemleri, iş değerlendirmesinin hangi faktörlere göre yapılacağı ve nasıl yapılacağını belirler. “Hangi faktörlere göre iş değerlendirmesi yapacağım?” ve “Nasıl yapacağım?” sorusunun yanıtını arar. Sonuç olarak iş değerlendirme yöntemlerini geleneksel manada dört temel yöntem olarak sıralandırabiliriz;

  1. Sıralama
  2. Sınıflandırma (Seviyelendirme)
  3. Puan faktör yöntemi (Nokta faktör) 
  4. Faktör karşılaştırma yöntemi

Sıralama ve sınıflandırma sayısal olmayan, niteliksel yöntemler olarak isimlendirilir. Faktör karşılaştırma yöntemi ve faktör puan yöntemleri ise sayısal, analitik yöntemler yani niceliksel yöntemler olarak adlandırılır. 

 

Sıralama

Bir kurum içerisindeki farklı işleri ilk önce tanımlamamız gerekir. İşi tanımlamak için “En az maaş ödeyeceğim iş birimi nedir?” sorusunu cevaplamak gerekir. Diyelim ki, bir satış müdürü var. Bu satış müdürünün işinin değerlemesini yaparken “Satış müdürünün yaptığı alt işler benim para ödemeye razı olduğum işler midir?” sorusunu sormalıyız. Örneğin, sigara molasına çıkıp 10 dakika sigara içmek para ödemek isteyebileceğim bir şey değildir. 

Dolayısıyla, sıralama yöntemini kullanırken ilk önce iş primlerini belirlemeliyim. Bu iş primlerini belirledikten sonra değer karşılaştırması yapabilirim. Mesela, satış müdürü ve muhasebe müdürünü karşılaştırıyorum. “Hangisi benim şirketim için daha değerlidir?” sorusuyla başlıyorum. Diyelim ki, satış müdürü daha değerli çıktı. Bu sefer de satış müdürü ile pazarlama müdürünü karşılaştırıyorum ve bu şekilde sıralama yöntemi ortaya çıkıyor. Sıralama yönteminin de alt yöntemleri bulunuyor;

  • İkili karşılaştırma yöntemi 
  • Kart yöntemi: Tek bir soru belirlersiniz ve bu soruya göre kendi içinde değerli olanları sıralarsınız.

Peki, sıralama metodu tüm şirketlere uygulanabilir mi? Teorik olarak evet ama pratikte kalabalık şirketlerde bunu bu kadar karmaşık olarak uygulamak pek mümkün gözükmez. Genelde yüz kişiden fazla çalışanı olan işletmelere önermeyiz.

Sınıflandırma (Seviyelendirme)

İş değerlendirme çalışmasında en temel sınıf tanımları yapmaktır. Okula giderken bile “Ben 3'üncü sınıftan başlayacağım.” diyemeyiz. Nasıl ki orada da her sınıfın sahip olduğu özellikler varsa şirket içerisindeki işlerin de sınıflarını oluşturmamız gerekir. Sınıflardan bahsederken departman bazında yapılmasını kastetmiyoruz. Örneğin, iş sınıfı olarak 7 sınıflı bir yapı düşünelim. Bu yedi sınıflı yapının 1. sınıfı “büyük ölçüde fiziksel nitelikli çok basit işler” olabilir. Aynı olay; bakımda, üretimde, destek hizmetlerde veya idari büro işlerinde de olabilir.  

  1. iş sınıfı ise “kısa bir eğitimden sonra yapılabilecek 1-2 haftalık basit görevleri içeren işler” olabilir. Örneğin, işyerinize telefonlarınıza bakacak bir asistan alıyorsunuz. Bu asistanı “Telefona nasıl bakılır?” ,”Nasıl hitap edilir?” ve “Telefona bakıldıktan sonra neler yapılır?” gibi bir haftalık eğitimden geçirdikten sonra o kişiyi belli bir gözetim altında tutarak çalıştırabilirsiniz. Bu kişinin üç ay eğitim almasına gerek yoktur.
  2. iş sınıfına da “genellikle basit ve açık fakat belli ölçüde karmaşık rutin işler” diyebiliriz. Rutin işlemleri içeren bireysel bilgi ve beceri gerektiren genel kontrol ve nezaret altında yapılan işler diye de söyleyebiliriz. Burada işin içine bir miktar karmaşıklık ve bireysel bir inisiyatif giriyor. 
  3. iş sınıfı da “bağımsız bir iş düzenlenmesini ve inisiyatif kullanılmasını içeren, seyrek nezaret altında ve bir veya birkaç alanda ayrıntılı bir şekilde yapılan prosedürleri mutlaka bilmeyi gerektiren işler” olarak tanımlayabiliriz. 
  4. iş sınıfını “rutin çalışan fakat rutinin dışına da bazen insiyatif alarak çıktıran ve bir veya birkaç alanda da çok ayrıntılı bir şekilde işin detaylarına hakim olmayı gerektiren işler” olarak sınıflandırabiliriz.
  5. sınıfı ise “tekdüze çalışma olmayan işleri içeren, birkaç iş ailesini koordine etmeyi ve belli ölçüde küçük iş gruplarının sorumluluğunu üstlenmeyi içeren işler” olarak tanımlayabiliriz.
  6. sınıf olarak da “belli birim veya bölümlerin yönetilmesini ve/veya çok derinlemesine uzmanlık seviyesinde bilgi bilinmesini gerektiren ve sorumluluğun üstlenildiği karar verici özelliklere sahip bireysel görevleri de yerine getirmeyi gerektiren işler” olarak isimlendirebiliriz.

Puan faktör yöntemi (Nokta faktör)

Yukarıda belirttiğimiz 4 değerlendirme yöntemi arasında en yaygın olarak kullanılan yöntem puan faktör yöntemidir. Bu yöntemin adımlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz;

  1. Listeleme
  2. Değerlendirme faktörlerini tanımlama (her spesifik iş için)
  3. Puanlama derecelerini belirleme (Her iş için bir puan tahsis edilir ve bu puanlarla bir matris oluşturularak ücret yapısı tanımlanır.)
  4. Puan faktörü yöntemine göre iş değerlemesi yapmak
  5. Ücret yapısını ayarlamak

Sonuç olarak, ortaya puan dağılımı ve iş başına düşen bir maaş aralığı çıkabiliyor. Bu noktada, aykırı değerler de çıkabilir ve bu aykırı değerleri hesaplayıp bireysel olarak ele alabiliriz.

Faktör karşılaştırma yöntemi

Faktör karşılaştırma yöntemi sıralama yöntemi ile puan faktörü yöntemlerinin bir kombinasyonunu temsil eder. Bu yöntemin avantajı tutarlı olması ve en az öznellik barındırmasıdır. Dezavantaj olarak da en pahalı, en çok zaman harcatan ve en karmaşık yöntem diyebiliriz.

Organizasyon içerisinde benzer sorumluluklara sahip işleri kriterleri belirlemek için listelelerim. Kıyaslama işleri içinde tanımlanabilir faktörleri, faktör analizi sırasında sıralarım ve ardından maaş ödemek istediğim her alt iş birimine parasal bir değer atarım. Bu değerle alakalı da piyasa oranlarıyla karşılaştırma yaparım. Faktör karşılaştırma yöntemi tutarlılığı en yüksek olacak sonucu verecektir ancak bunu yapmak da yorucu, karmaşık ve odak gerektiren bir yöntemdir .

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.