Amaçlara Göre Yönetim Nedir?

Modern organizasyon kuramlarından Amaçlara Göre Yönetimin (AGY) ilk defa 1954 yılında Peter Drucker tarafından ileri sürülmüştür.

Öte yandan Drucker’ın bu yönetim tekniğinin uygulanması düşüncesini ileri sürmesi, yönetim sürecindeki üç temel çıktıya dayanmaktadır.

Bunlar:

• Daha etkili planlamayı sağlar. Bu planlama sistem yaklaşımı olarak tanımlanmaktadır. Yani, organizasyonun her kademesinde amaçların ve planların birleştirilmesini öngörür. Her bir yönetici, bir üst yöneticinin amaçlarının saptanmasına katkıda bulunarak, planlama sürecine yardımcı olur.
• Yönetici ve çalışanlar, iş amaçlarının neler olduğunu tartışarak bir karara bağlayacaklarından, organizasyon içindeki iletişim gelişir.
• AGY’nin uygulanması, yönetime davranışsal ve katılımcı bir yaklaşımın benimsenmesi açısından teşvik edicidir.

Peter Drucker (Drucker ve Maciariello, 2008: 288-298) management isimli kitabının AGY kısmında “amaçlar” hakkında bazı sorular sormuştur. Bunlar; amaçlar ne olmalıdır, amaçlar kim tarafından ve ne şekilde belirlenmelidir sorularıdır. Öte yandan bu yönetim tekniğinde değerlendirmeler yapılırken kendi kendini kontrol bileşeninin önemi, temel olarak bilinmesi gereken bir prensiptir. AGY’nin öne çıkan bu bileşeniyle sorunların çözümü kolay olabilir. Bu açıdan bakıldığından örgüt yönetiminde ortaya çıkan sorunların çözümünde AGY’nin bir yönetim felsefesi olduğu göz önünde bulundurulmalıdır.

Felsefe özelliği: AGY, bir felsefeyi temsil etmektedir.

Planlama aracı olması: AGY, planlama ve kontrol aracıdır.

Katılımcı bir teknik olması: AGY, yönetime katılma imkânı vermektedir.

Performans değerlendirme aracı olması: AGY, bir performans değerlendirme aracıdır.

Motivasyon sistemi olması: AGY, organizasyondaki yöneticiler başta olmak üzere, karar ve uygulama mekanizmalarında yer alan kişilere motivasyon sağlar.

Personel geliştirme yöntemi olması: AGY, personel geliştirmeye imkân veren bir süreçtir.

AGY’nin temel özellikleri esas alınarak bir organizasyonda uygulandığı takdirde, bu yöntemin organizasyonun gelişmesinde etkili olabilecek bir yönetim yaklaşımı olduğu söylenebilir.

Genel Olarak AGY’nin Faydalı Yönleri

• Her ne şekilde olursa olsun, AGY yaklaşımının organizasyon içinde genel olarak bazı faydaları bulunmaktadır. AGY, yöneticilerin dikkatlerini sonuçlara yönlendirir, organizasyon çalışanlarını özellikle belirli amaçları başarmak için teşvik eder ve organizasyonun gelecekte ortaya çıkacak ihtiyaçlarına karşı üyelerinin düşüncelerinden faydalanır.

• AGY’nin amaçları sadece organizasyon tarafından değil, organizasyonun her bireyinin katılımı ile belirlenmektedir. Amaçların belirlenmesi esnasında bağların stratejik bir şekilde desteklenmesi için yukarıdan aşağıya ve organizasyonel bağların geliştirilmesi için de aşağıdan yukarı bir yol izlenmektedir. Böylelikle organizasyon içindeki ast-üst ilişkileri güçlenmektedir.

• Personel değerlendirme amacı olarak kullanılan AGY, personeli nesnel ölçütlere göre değerlendirmektedir. Bu nedenle öznel değerlendirmenin yaratabileceği sorunları ortadan kaldırmaktadır. Bu noktada ast-üst ilişkileri demokratikleşmekte ve esnek bir kurumsal organizasyon ortaya çıkmaktadır.
• AGY sürecinde karşılıklı fikir alışverişinin olması katılımcı yönetime olanak vermektedir. Böylece her personelin nitelikleri tespit edilerek gerektiğinde eğitim, gerektiğinde ise ödül-ceza uygulamaları kullanılarak tedbirler alınabilmektedir.

AGY’nin zaman içinde gelişiminin üç temel aşamadan ibaret olduğunu söylemek mümkündür. Bunlar;

1. Performans Değerlendirme

1950’lerin başı ve 1960’ların sonunda AGY, temel olarak performans değerlendirme amaçlı ele alınmış ve uygulanmıştır. Bu dönemde kişilik özelliklerini esas alan değerlendirmenin öznel bir değerlendirme olduğu ve motive edici olmaktan uzak olduğu görülmüş ve böylece sonuç odaklı bir değerlendirme sistemine geçiş yapılmıştır. Nitekim öznel bir değerlendirme sürecinde kişisel özelliklerin ön plana çıkması, personelin şahsi karakteri, mizacı, iş yapma usulü, ikili ilişkileri değerlendirilmeye tabi tutulmaktadır. Bu noktada söz konusu yönetim tekniğinin uygulanması ile personel arasında sorunların çıkabileceğine ve bu sorunların zaman içinde artabileceğine yönelik bulgular tespit edilmiştir.

2. Birleştirme (Entegrasyon)

AGY, organizasyon amaçlarıyla organizasyon içinde çalışan bireyin amaçlarını aynı noktada bütünleşmektedir. Kısa vadeli amaçlara sahip olan bu süreçte, tepe yöneticiler tarafından AGY programları uygulanmak istenmektedir. Bu aşamada ortak hedeflerin esas alınması ve bütünleşen amaçların bir sinerji yaratacağı ifade edilmektedir. "Mürettebat farklı yönlere kürek çekiyorsa da kaptanın limanı görmesi yetmez” sözünden hareketle herkesin aynı noktaya bakabilmesi ve aynı amaca hizmet edebilmesi organizasyonun başarısını önemli oranda etkilemektedir.

3. Uzun Dönemli Planlama

Bu aşamada artık uzun dönemli planların yapılmasının daha verimli olacağı düşüncesi ortaya çıkmaktadır. AGY, stratejik planlamanın bir parçası haline gelmiştir. Böylelikle uzun dönemli planlamalar yapılmaktadır. Günümüzde birçok organizasyonun AGY’yi uyguladığını söylemek mümkündür. Aynı zamanda bu organizasyonlar stratejik yönetimi de uygulamaktadır. Uzun dönemde organizasyonlar, planlama sürecine yönelik motivasyon ve denetim gibi yöntemlerle organizasyonel amaca yönelmektedir.

AGY sürecini dört temel başlıkta incelemek mümkündür. Amaçlara göre yönetimin aşamaları, bir örgütün amacına ulaşmasında bir silsile oluşturmaktadır:

1. Amaçların Belirlenmesi

AGY’nin ilk aşaması amaçların belirlenmesidir. Bu safhada belirlenecek olan amaçların açık, net, anlaşılabilir ve sınırlarının belli olması oldukça önemlidir. Bu sürecin en önemli aşamalarından birisi olan ilk aşamada örgüt içinde personelden beklenen hedeflerin ortaya konmasıdır. Ancak bu aşamada belirlenmesi gereken amaçların, hem örgütü hem de örgüt içinde çalışanların hedeflerinin/amaçlarının belirlenmesi olduğunu vurgulanmaktadır. Bu noktada personelin amaçlarının belirlenmesi süreci ise hiyerarşik bir şekilde yukarıdan aşağıya doğru bir düzlemde yapılması hedeflenmektedir.

Bir organizasyonun amaçlarının belirlenmesinde dikkat edilmesi gereken bazı hususlara aşağıdaki gibi değinmiştir:

• Amaçlar somut ve ölçülebilir nitelikte sonuçlarla ifade edilmelidir.
• Amaçlar gerçek nitelikte olmalıdır. Yani, ne çok basit ne de ulaşılamayacak kadar zor olmamalıdır.
• Amaçlar yazılı olarak ifade edilmelidir.
• Basit ve kısa ifadelerle açıklanmalıdır.
• Her amaç için gerçekleşme süresi belirlenmelidir.
• Amaçlar belirli aralıklarla gözden geçirilerek gerekli değişiklikler yapılmalıdır.
• Her alt amacın bir üst amacın aracı olarak şekilde bir sistem kurulmalıdır.

Böylece organizasyon içinde hem personelin hem de organizasyonun temel amaçları aynı düzlemde olacaktır. Bu süreçte belirlenen amaçların uygulanabilmesi için uzun ve kısa vadeli planların yapılması, hedeflenen amaçlara ulaşılmasında önem arz etmektedir. Bu noktada, her organizasyonun stratejik plan(larını) yapması, organizasyonel amacın geleceğine yönelik başarısına belirleyecektir.

2. Faaliyetlerin Planlanması

AGY’nin ikinci aşaması, faaliyetlerin planlanması aşamasıdır. Stratejik planda belirlenen ve organizasyonun alt bölümlerine kadar olan amaçlara “nasıl” ulaşılacağının belirlenmesi, bu aşamada gerçekleştirilir.

Amaçların belirlenmesinden sonra bu faaliyetlerin nasıl, kim tarafından, nerede ve ne zaman yapılacağı önemli bir süreçtir. Planın hedefe ulaşmasında rol oynayan planlayıcıların, faaliyetlerin nasıl planladıklarını ve hedefe yönelik hareket tarzlarını bilmeleri önemlidir.

3. Uygulama ve Kontrol

Bu aşamada, daha önceden belirlenen amaçlara yönelik faaliyetlerin planları icra edilmektedir. Planlanan faaliyetleri uygulamaya koyacak kişi, bu aşamada ortaya çıkabilecek sapmaları ve bu sapmaların sebeplerini araştıracak kişidir. Bu süreçte olumlu ve olumsuz nitelikte ortaya çıkacak faktörler değerlendirme sürecinde dikkate alınacaktır. Dolayısıyla uygulanan faaliyetler kontrol altında tutulmaktadır.

4. Periyodik Değerlendirme

Bu aşamada planlanan amaçlara yönelik değerlendirmeler yapılarak, amaçlara ne ölçüde ulaşıldığı belirlenmektedir. Faaliyetlerin amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığı hakkındaki değerlendirmeler, üst ve ast birimlerde çalışanların bir araya gelmesiyle yapılmaktadır. Böylelikle üstler de astların birimlerini değerlendirmektedirler. Yapılan faaliyetlerin sonuçlarına göre, eğitim, ödüllendirme, cezalandırma gibi uygulamalarla genel değerlendirme yapılmaktadır.

1950’li yıllarda Drucker’la başlayan 1960’lı yıllarda ise Odiorno ile geliştirilmeye çalışılan bu sistematik yaklaşım, yönetimde planlama ve problem çözmeye yönelik önerilerde bulunmuştur. Temel olarak üretim çıktılarının arttırılması, planlamanın geliştirilmesi, kazancın maksimize edilmesi, daha objektif olarak yönetimin değerlendirilmesi ve katılımcı bir yönetim şeklinin oluşturabilmesi için organizasyonel ahlaki değerlerin geliştirilmesi gibi bir takım temel ölçütleri içinde barındırmaktadır.

İdeal bir süreç olan AGY’nin şu bileşenleri içermesi gerekmektedir:

• Performans ölçme ve değerlendirme,

• Organizasyonel amaçlara yönelik bireysel performans ilişkisi,

• Tamamlanan ve yapılacak olan işlerin netleştirilmesi,

• Alt birimlerde çalışanların yeteneklerinin arttırılmasının teşvik edilmesi,

• Alt birimlerle üst birimler arasında iletişimin geliştirilmesi,

• Maaş ve terfi işlemlerinin değerlendirilmesi için temel bir hizmet birimi oluşturulması,

• Alt birimlerde çalışanların motivasyonunu artırıcı tedbirlerin alınması,

• Organizasyonel kontrol ve organizasyonel bütünleşme için tek bir araç olarak kullanılmasıdır.

AGY’nin, organizasyon yöneticilerine “şunları yap” demediği ve işin yapılmasındaki gereklilikleri astlara anlatma olanağı sağladığı için güdüleyici bir yönü bulunmaktadır. Bu açıdan bu sürecin insan ilişkileri yaklaşımının ve davranış bilimlerinin bir çıktısı olduğu söylenebilir. Bu yönüyle AGY süreci, iyice belirlenmiş varsayımlara dayanmaktadır. Bu varsayımlar belirli kavramlara yönelir ve sonuçta etkili bir yönetim tekniği oluşur.

Bir organizasyon içinde varsayımlar açık bir şekilde anlaşıldığında, organizasyonun işleyişinde belirlenen amaçlara yönelik kavramlar, bir takım tekniklerin organizasyon içinde kurumsallaşmasını sağlayabilecektir. Örneğin, bir kişinin işyerinde başarılı hissetmesi, o kişinin mesleki anlamda tatmin olmasını sağlayabilir. Bu durumda uygulanan ödül-ceza sisteminde organizasyon içinde başarılı olmayı arzu eden birey, çalışmasının karşılığını ödül olarak alacaktır.