Balanced Scorecard (Kurumsal Karne) Nedir?

Global rekabette şirketler, kendilerini bilgiye dayalı rekabete göre şekillendirmeye başladıkça fiziksel varlıklarını yönetme becerileri çok daha belirleyici hale gelmiştir. Kurumsal karne ile şirketler finansal bağlamda büyümeleri için gereken becerileri geliştirebilir ve aynı zamanda maddi olmayan varlıklara da sahip olabilir. Balanced scorecard finansal ölçümlerin yerine geçmek için değil, onları tamamlamak amacıyla geliştirilmiş bir yöntemdir. Kısaca balanced scorecard, firmaların rekabet üstünlüğü sağlaması için finansal olmayan perspektiflere dayanması gerektiğini belirtir. Bugüne kadar yapılan araştırmalarda, bir firmanın daha başarılı olmasını sağlayan unsurların aslında %75'inin finansal olmayan göstergelerden kaynaklandığı çarpıcı bir şekilde ortaya çıkmıştır. Eskiden bir firmanın başarısına bakarken kârlılığına odaklanırdık, yani finansal rakamları ölçüt olarak ele almaktaydık. Günümüzde balanced scorecard, aslında başarının bir sonuç olduğunu,  bunun sebeplerden yola çıkarak geldiğini söylemektedir.

Araştırmalar, Dengeli Sonuç Kartı yaklaşımını kullanan kuruluşların, stratejik performans yönetimine yönelik resmi bir yaklaşım olmadan kuruluşlardan daha iyi performans gösterebilme eğiliminde olduğunu göstermiştir. BSC kullanmanın temel faydalarını 7 başlık altında sıralayabiliriz;

 

Daha İyi Stratejik Planlama

 

Balanced Scorecard, strateji oluşturmak ve iletmek için güçlü bir çerçeve sağlar. İş modeli, yöneticilerin farklı stratejik hedefler arasındaki neden-sonuç ilişkileri hakkında düşünmelerine yardımcı olan bir strateji haritasında(strategy map) görselleştirilir. Strateji haritası oluşturma süreci, birbiriyle ilişkili bir dizi stratejik hedef üzerinde fikir birliğine varılmasını sağlar. Strateji haritası için fikir birliğine varmak; stratejinin tam bir resmini oluşturmak için performans sonuçlarının yanı sıra, gelecekteki performansın ana sağlayıcılarının veya itici güçlerinin tanımlandığı anlamına gelir.

 

Geliştirilmiş Strateji İletişimi ve Yürütme

 

Stratejinin tek sayfalık bir resmine sahip olmak, şirketlerin stratejiyi dâhili ve harici olarak kolayca iletmesine olanak tanır. Bir resmin bin kelimeye bedel olduğunu uzun zamandır biliyoruz. Görsellerin sözden daha çok akılda kalıcı olduğu da oldukça aşikârdır. Görseller, "sayfadaki plan" stratejisinin anlaşılmasını kolaylaştırır ve stratejinin uygulanması ve gözden geçirilmesi sürecinde personelin ve dış paydaşların dâhil olmasına yardımcı olur. Bir stratejiyi uygulamak için öncelikle stratejiyi tam olarak anlamak gerekir. 

 

Projelerin ve Girişimlerin Daha İyi Hizalanması

 

Dengeli kurumsal karne, kuruluşların projelerini ve girişimlerini farklı stratejik hedeflerle eşleştirmesine yardımcı olur ve bu da, projelerin ve girişimlerin en stratejik hedefleri gerçekleştirmeye sıkı bir şekilde odaklanmasını sağlar.

 

Daha İyi Yönetim Bilgileri

 

Dengeli karne yaklaşımı, kuruluşların çeşitli stratejik hedefleri için temel performans göstergeleri tasarlamasına yardımcı olur. Sahip olunan amacın KPI’larının ortaya çıkarılmasını sağlar. Bu, şirketlerin gerçekte neyin önemli olduğunun ölçülmesine yardımcı olur. Araştırmalar, BSC yaklaşımına sahip şirketlerin daha yüksek kaliteli yönetim bilgileri ve daha iyi karar verme eğiliminde olduklarını göstermektedir.

 

Geliştirilmiş Performans Raporlaması

 

Dengeli puan kartı, performans raporlarının ve gösterge tablolarının tasarımına rehberlik etmek için kullanılabilir. Rehberlik amacıyla kullanıldığında balanced scorecard, yönetim raporlamasının en önemli stratejik konulara odaklanmasını sağlar ve şirketlerin planlarının uygulanmasına yardımcı olur. Balanced scorecard’ta hedefler belirlenir, KPI’lar planlanır ve ölçülür. Albert Solino olarak kişilerin hedeflerine ne kadar ulaştıklarına dair bir rapor da oluşturmaktayız.

Daha İyi Organizasyonel Uyum

Dengeli karne, şirketlerin organizasyon yapılarının stratejik hedeflerle daha uyumlu hale getirilmesini sağlar. Bir planı iyi yürütmek için, kuruluşların tüm iş birimleri ve destek işlevleri aynı hedefler doğrultusunda çalışmalıdır. Dengeli sonuç kartını bu birimlere kademelendirmek, başarmaya ve stratejiyi operasyonlara bağlamaya yardımcı olacaktır.

 

Daha İyi Süreç Hizalama

 

İyi uygulanmış dengeli sonuç kartları ayrıca bütçeleme, risk yönetimi ve analitik gibi kurumsal süreçlerin stratejik önceliklerle uyumlu hale getirilmesine yardımcı olur. Bu, gerçekten strateji odaklı bir organizasyon oluşturmaya yardımcı olacaktır.

Avusturyalı Yönetim gurusu Peter Drucker “Ölçemediğiniz şeyi yönetemezsiniz.” demiştir. Aslında bu oldukça önemli bir söylemdir. Biz insanlar olarak duyguları bile ölçmeye çalışmaktayız dolayısıyla şirketteki çıktıları da tabii ki ölçmek isteyeceğiz. Sağlıklı bir performans değerlendirmesi yapmak ve performans sonucuna göre aksiyonlar oluşturmak için ilgili sürecin ya da çalışanın iş sonuçlarını objektif verilerle ölçmek gerekir. Geleneksel olarak yapılan performans yönetiminde yaygın olarak veriye dayalı olmayan sübjektif yöntemler kullanılır. Kaplan ve Norton bu duruma dikkat çekmiş ve performans değerlendirmede kullanılan geleneksel performans yöntemlerinin yetersizliğinden bahsetmiştir. Kaplan ve Norton'a göre stratejileri hedeflerle ilişkilendirmek ve bu ilişkileri temsil eden göstergeleri(KPI) izleyerek stratejilerin beklenen sonuçlara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etmek çok önemlidir.

Dengeli puan kartı, bir işletmenin dört temel işlevinden kaynaklanan amaçlara, ölçümlere, girişimlere ve hedeflere ulaşmak için kullanılır. Şirketler, iş performansını engelleyen faktörleri kolayca belirleyebilir ve gelecekteki puan kartları tarafından izlenen stratejik değişiklikleri ana hatlarıyla belirleyebilir.

Dengeli puan kartı, şirket hedeflerini görüntülerken bir bütün olarak şirket hakkında bilgi sağlayabilir. Bir kuruluş, değerin nereye eklendiğini görmek için strateji eşlemesi uygulamak üzere dengeli puan kartı modelini kullanabilir. Bir şirket ayrıca stratejik girişimler ve stratejik hedefler geliştirmek için de dengeli bir puan kartı kullanabilir. Her sektördeki şirketin balanced scorecard yapması çok mühimdir.  Büyük organizasyonunuz için farklı yönetim çerçevelerine bakıyorsanız, burada, stratejik yönetimde kurumsal karnenin (BSC) önemini vurgulayan dört kritik avantaj vardır;

 

1. Dengeli puan kartı, uzun vadeli stratejinizi kısa vadeli hedeflere bağlayabilir. Bir yıl öncesine bakmak, beş veya 10 yıl öncesine bakmaktan çok daha kolaydır. Büyük kuruluşlar, geleceğe yönelik senaryo planlaması yapmanın kritik olduğunu bilir. Örneğin şirketler, ekonomide  %5 oranında küçülürse veya %3 büyürse nasıl tepki vereceklerini ve her senaryonun stratejilerini nasıl etkileyeceğini belirleyebilir. Ayrıca, iş ortamlarında büyük değişiklikler olması durumunda ne olacağına bakmak için çevresel taramalar yapabilirler. Örneğin, rakiplerinden ikisi birleşirse ne olur? Bu teknikler, büyük firmaların uzun vadeli stratejik görüşleri uygulamalarına ve bir yönetim çerçevesi olarak dengeli karne kullanmalarına, bu tür organizasyonların, kısa vadeli stratejik planlarının yanı sıra uzun vadeli "eğer" senaryolarıyla etkileşime girmesine olanak tanır. Dengeli puan kartınızdaki stratejik planınız, bu uzun vadeli görüşlerden bazılarını dikkate alacaktır.

 

2. Balanced scorecard bir çerçeveler çerçevesidir. Balanced scorecard, diğer birçok çerçeveyi yönetmek için yeterince esnek bir yönetim çerçevesi olması bakımından benzersizdir. Örneğin, birçok büyük şirketin finans, müşteri ilişkileri veya insan kaynaklarına yönelik gelişmiş yaklaşımları vardır. Bu sistemleri düzenlemeye yardımcı olmak için herhangi bir sayıda çerçeveye (örneğin, Altı Sigma veya Toplam Kalite Yönetimi) güvenebilirler. BSC'nin güzelliği, diğer tüm yönetim çerçeveleri için organizasyon sistemi olarak hareket edebilmesi ve şirket genelindeki çalışanların departman yaklaşımları arasındaki bağlantıyı görmelerine ve bunları bağlama oturmalarına yardımcı olabilmesidir.

 

3. Balanced scorecard, çeşitli şirket birimlerinin yönetilmesine yardımcı olabilir. Büyük kuruluşlar çok çeşitli birimlere, bölümlere ve departmanlara sahip olma eğilimindedir ve bu grupların hepsi ideal olarak aynı strateji için çalışmaktadır. Örneğin, büyük bir belediyede ulaşım, kamu güvenliği veya parklar ve rekreasyon alanlarında yüz ila binlerce kişi arasında çalışan olabilir. Çalışan kombinasyonu o kadar çeşitli olabilir ki, en yüksek liderlik seviyelerinin dışında birbirleriyle etkileşime girmeyebilirler. Dengeli puan karnesi, her departmanın kendi stratejisi ile bir bütün olarak organizasyonun stratejisi arasındaki açık bağlantıları görmesini ve anlamasını sağlar. Bu, çalışanlara, rollerinin kuruluş genelinde nasıl çevrilebileceği ve departmanlar arasındaki ortak noktaların nerede yattığı konusunda net bir bakış açısı sağlar. BSC, başka bir yere müdahale etmeden tek bir bölüm veya departmanda bağımsız olarak da konumlandırılabilir. Bağımsız konumlandırma tavsiye edilmez, ancak koşullar şirket çapında stratejik uyum sağlamıyorsa yapılabilir.

 

4. Çok sayıda veri kaynağını yönetmek için balanced scorecard kullanabilirsiniz. Büyük kuruluşlardaki en büyük zorluklardan biri, yüzlerce veri kaynağını yönetmektir. BSC, organizasyon genelinde stratejik önlemlere dayandığından, hepsini tek bir ortak yere getirmek büyük bir zorluk olabilir. 3-5 kişiden oluşan strateji ekiplerine sahip büyük şirketlerin puan kartlarını veya en son raporlarını oluşturmak için tam zamanlı olarak veri toplaması gerekir. Veri toplamaya yönelik yapılan çalışmalar ise şirkete yük yükler bir stratejiyi hızla ortadan kaldırabilir. Sağlam bir balanced scorecard yazılımı kullanırken, çeşitli kaynaklardan verileri otomatik olarak yükleyebilir veya veri kaynaklarına girmek istediğiniz kadar kişiyi kabul edebilirsiniz. Bu, raporlamayı çok daha kolay hale getirir ve büyük şirketlerin hem organizasyonel hem de departman stratejilerini ele almasına yardımcı olur.

Birinci Adım: Organisational Assessment (Kurumsal Değerlendirme)

 

Stratejik unsurların ve organizasyon değerlendirmesinin gerçekleştirmesini içerir. Puan kartı oluşturma sürecinin birinci adımı; puan kartının tasarımına dâhil olacak tüm takımları ve ihtiyaç duyacakları eğitimi detaylandıracak olan dengeli puan kartı planını sonuçlandırmaktır. 

Misyon, vizyon, SWOT analizi ve organizasyon değerleri dikkate alınmalıdır. Kuruluşun yolculuğa ne kadar hazır olduğunu ve onu hazır hâle getirmek için neyin yerine getirilmesi gerektiğini belirlemek için bir değişikliğe hazırlık incelemesi yapmayı gerektirecek bir değişiklik yönetimi planı hazırlamakla ilgilidir. Hedef kitleyi, temel mesajları, medya kanalları, zamanlama ve iletişimin habercilerini belirleyecek iletişim stratejisinin tanımlanması gerçekleşir. Değişim yönetimi faaliyetleri ise her adımda yer almaktadır.

 

İkinci Adım: Strateji

İkinci adım (strateji), müşterilerin ihtiyaçlarına ve değer tekliflerine odaklanmak için geliştirilen stratejik sonuçlar, stratejik temalar ve perspektifler dahil olmak üzere stratejik temaların belirlenmesi ile ilgilidir. Bu adımın en önemli unsuru, müşterilerinize değer katıp katmadığınızı belirlemek için müşterilerinizin kuruluşundan işlev, ilişki ve imaj açısından aradıklarını ortaya çıkardığınızdan emin olmaktır.

 

Üçüncü Adım: Objectives (Hedefler)

Üçüncü adım (hedefler), kuruluşunuzun hedeflerini belirlemek ile ilgilidir. Hedefler, kuruluşunuz, stratejik temalarınız, perspektifleriniz ve stratejik sonuçlarınızla bağlantılı olması gereken sürekli iyileştirme faaliyetidir. Bu süreçte nelerin iyileştirilmesi gerektiği belirlenir.

 

Dördüncü Adım: Strategy Maps (Strateji Haritaları)

Üçüncü adımda tasarlanan hedefler, her stratejik tema için bir strateji haritası oluşturmak üzere neden-sonuç ilişkileriyle bağlantılıdır. Tema stratejisi haritaları daha sonra, kuruluşun müşterileri ve paydaşları için nasıl değer yarattığını gösteren genel bir kurumsal strateji haritası halinde birleştirilir. Strateji haritaları şirkete özgü olmalıdır.

 

Beşinci Adım: Performance Measures (Performans Ölçüleri)

Beşinci adımda, stratejik hedefler için performans ölçüleri geliştirilir. Performans ölçütleri net bir şekilde tanımlanmalı, sonuç ve çıktı ölçütlerinin yanı sıra önde gelen ölçütler (gelecekteki beklenen performans) ve gecikmeli ölçüler (geçmiş performans geçmişi) farklılaştırılmalıdır. Bu adımda, performans hedeflerinizi de tasarlayacaksınız. Performans hedeflerini tasarlamak en zor ve kafa karıştırıcı adım olarak algılanabilir, bu nedenle, performans ölçümlerinin anlamlı olması için zamanın paylaştırılması önemlidir.

 

Altıncı Adım: Strategic Initiatives (Stratejik Girişimler)

Altıncı adımda, stratejik hedefleri destekleyen stratejik girişimler geliştirilir. Kuruluşun başarısını sağlamak için üstlenilmesi gereken projelerin (kuruluşun görevini veya vizyonunu ne ölçüde yerine getirdiği) tasarlandığı ve görevlendirildiği kısım burasıdır. Kuruluş genelinde hesap verebilirlik oluşturmak için, performans ölçütleri ve stratejik girişimler sahiplere atanır ve veri tanımlama tablolarında belgelenir.

 

Yedinci Adım: Software and Automation (Yazılım ve Otomasyon)

Yedinci adım(yazılım ve otomasyon), balanced scorecard sisteminin otomatikleştirilmesini içerir ve bugün için en uygun maliyetli yazılım seçimini yapmak çok önemlidir. Günümüzde birçok şirket işlerini manuel olarak sürdürmektedir. Her şirket her sürecini dijitalleştirmelidir. Yazılım ve otomasyon, gelecekteki kurumsal performans bilgi gereksinimlerini karşılamak için yazılım seçeneklerini ve kullanıcı gereksinimlerini analiz etmeyi sağlar. Otomasyon, yazılımı baştan çıkarma sürecine başlamadan önce stratejik düşünme ve strateji geliştirmeye uygun vurgunun yapıldığından emin olmak gerekir. Yazılımın çok erken satın alınması, yaratıcı stratejik düşünceyi sınırlamaktadır. Yazılımın geç satın alınması ise yeni sistemin momentumunu sürdürmeyi zorlaştırmaktadır. Bu yüzden denge sağlamak çok önemlidir. Performans bilgisi raporlama kullanımı, puan kartı sisteminin oluşturulması sürecinden elde edilecek erken bir avantajdır.

 

Sekizinci Adım: Cascading (Basamaklama)

Kurumsal puan kartının geliştirilmesinin ardından, sekizinci adım(basamaklama), kurumsal puan kartının kuruluş genelinde iş ve destek birimlerine aktarılmasını içerir. Ardından, günlük çalışmalar, departman hedefleri ve kurumsal vizyonla ilişkilendirmek için ekip ve bireysel puan kartları geliştirilir.

Basamaklama, strateji etrafında organizasyon uyumunun anahtarıdır. İsteğe bağlı olarak, müşteriyle yüz yüze olan süreçlerin hedefleri, organizasyon genelinde bağlantılı sonuçlar ve sorumluluklar üretmek için uyum sürecine entegre edilebilir. Tüm organizasyon seviyelerinde tüm hedefler için performans ölçütleri geliştirilir. Puan kartı yönetim sistemi, organizasyon içinde kademeli olarak aşağıya çekildikçe, hedefler ve performans ölçümleri daha operasyonel ve taktiksel hale gelir. Sorumluluk, her düzeyde sahiplik tanımladığından, hedefleri ve önlemleri takip eder. Sonuçlara ve sonuç üretmek için gereken stratejilere vurgu, organizasyon genelinde iletilir.

 

Dokuzuncu Adım: Evaluation (Değerlendirme)

Değerlendirme; seçilen iş stratejilerinin başarısını değerlendirmeyi içerir. Sorulan anahtar soru  “Beklenen sonuçlar elde edildi mi?” şeklindedir.

 

Değerlendirme adımı aşağıdaki maddeleri içermektedir:

• “Organizasyonel öğrenme ve bilgi oluşturmanın planlamaya dâhil edilmesini sağlayabiliyor muyuz?”

• “Mevcut servis programlarında ayarlamalar yaptık mı?”

• “Daha uygun maliyetli ise yeni programlar eklendi mi?”

• “Maliyete etkin hizmetler sunmayan veya müşteri ihtiyaçlarını karşılamayan programlar ortadan kaldırıldı mı?”

• “Planlama bütçelemeye bağlandı mı?”

• “Hedeflerimizi doğru ölçüde işleyip, doğru KPI’larla uyguluyor muyuz?”

• “Hedeflere doğru oranlar koyabildik mi?”

 

Kaplan ve Norton tarafından oluşturulan BSC yapısında vizyon ve stratejiden yola çıkarak genel olarak 4 perspektif ortaya çıkmaktadır;

1.Finansal Göstergeler (Finansal başarı için hissedarlarımıza nasıl gözükmeliyiz?)

• Uzun vadede hedefleri kapsamaktadır.
• Karlılık, verimlilik ve ROI (RETURN OF INVESTMENT) geri dönüşünden oluşmaktadır.
• Sonuç olarak finansal perspektif, diğer perspektiflerin amaç olarak odak noktasıdır. Biz şirketi geliştirmek istiyorsak sadece finansal duruma bakamayız, iç süreçler, müşteri ve öğrenme ve gelişime de dikkat etmemiz gerekir.

2.İç Süreçler (Müşteri ve hissedarlarımızı memnun etmek için iç süreçlerimi nasıl düzenlemeliyim?)

• Finansal ve müşteri perspektifinde konulan hedefleri gerçekleştirmek için firmada yapılması gereken süreçlerin belirlenmesini içerir.
• Müşterinin ihtiyaçlarını, pazarın ihtiyaçlarını ve hissedarların beklentilerini gerçekleştirir.
• Pazardan yeni gelecek müşterinin ilgisini çekmeye odaklanır.

3.Müşteri (Vizyonumuzu gerçekleştirmek için hissedarlarımıza nasıl gözükmeliyiz?)

• Finansal perspektifin gerçekleşmesini sağlayan bir perspektiftir.
• Finansal perspektifin gelir kısmını müşteri perspektifi oluşturur.
• Müşteri perspektifi oluştururken pazarın net bir şekilde ortaya konulması gerekmektedir.
• Hedef ilke belirlendikten sonra müşteri ve istek beklentilerine göre hedefler oluşturulmalıdır.

4.Öğrenme ve Gelişim (Vizyonumuza ulaşmak için değişim ve gelişim yeteneklerimizi ne şekilde korumalıyız?)

• Hissedarlar için değer yaratma kapasitesine sahip olma becerisine denir.
• Stratejik amaçlara odaklanmak için altyapıda yapılması gereken değişiklikleri içerir. (Sistemlerinin düzgün olması, bir kalite sisteminin olması, kullanılan programlar vb.)
• Şirket içi bilginin paylaşılması, çalışanın kalitesinin artırılması ve çalışan memnuniyetine odaklanmak gerekir. Kalifiye elemana sahip olmak çok önemlidir.
• Öğrenme ve gelişim perspektifiyle uzun vadeli hedefleri gerçekleştirmek için altyapı, müşteri ve iç süreçlerle ilişkili olunmalıdır.

 

Norton ve Kaplan, yukarıdaki 4 perspektife en fazla 25 ölçü koyulabildiğini söylemektedir. Bu 4 perspektifin yanında sürdürülebilirlik, çevrecilik, toplumsal konular ve hukuk gibi başlıklar olabilir. 25 ölçüden fazla olmaması gerekir çünkü aksi takdirde işin içinden çıkılamayabilir.

4 perspektif birbirini etkiler ve perspektif arasındaki ilişkiler ise bir strateji haritasında gösterilebilir. Perspektifler ve alt kriterler olarak bakıldığında ise;

 

Finansal: Karlılık ve verimlilik

 

Müşteri: Müşteriyi elde tutma, müşteri tatmini, müşteri kazanma, müşteri kârlılığı, pazar payını artırma, müşteri payını artırma

 

İç Süreçler: Mevcut ürün yaşam çevrimini kısaltma, marka yönetimini artırma, teknoloji kapasitesini artırma (dijitalleşme seviyesini artırma), yenilik süreçlerini oluşturma (inovasyonlar), düzenleyici ve sosyal süreçleri geliştirme

 

Öğrenme ve Gelişim: Global bilgi yönetimini geliştirme, çalışanların motivasyonunu artırma, çalışanların yetkinliklerini geliştirme, çalışanlara eğitimler verme, yetkin ve kalifiye çalışanı tutma

Kurumsal Karne

Kurumsal karne yönetimi, performans yönetimine dengeli bir bakış açısı getirmektedir. Albert Solino olarak kurumsal karneyi, kurumun tüm finansal bakış açısını, iç süreçlerini, öğrenme ve büyüme yönünü ve müşteri perspektifini şirketin misyonu ve vizyonu doğrultusunda ele almaktayız. Genel durumunu gösteren bir yönetim şekli tanımlamaktayız. Kurumsal karne yönetimi (balanced scorecard) uygulaması ile kurum, tüm şirket çalışanlarının ortak bir hedefe odaklanmasını sağlar. Stratejilerin bu şekilde tüm organizasyon çapında yayılması kurumsal kimliğe katkı anlamında şirketler için oldukça önemli bir olgudur.

 

Bireysel Karne

Dengeli kurum karnesi oluşturulurken mantığın kurumdan, departmanlara, departmanlardan da bireylere indirilmesi; tüm kurumun uçtan uca aynı amaç ve hedefler doğrultusunda hareket etmesine olanak verir. Bireysel karne tanımlarken uygun KPI’ların ilgili pozisyonlarına adilane hedefler verebilirsiniz. KPI’ların karneye etki oranına göre ağırlıklandırma yaparak öncelik verilmesi de kişinin çalışma planını ve eforunu daha planlı kullanmasını sağlar. Ulaşması gereken hedefler için yapması gereken aksiyonları kişi kendi belirleyebilir.

Balanced scorecard templates, yani dengeli puan kartı şablonları ne kadar detaylandırmak istenildiğine göre çok çeşitli olabilmektedir. Norton’ın da dediği gibi max. 25 ölçüt koymaktayız ve bu ölçüte ağırlık, hedef ve uzatma oranları ekleyip formülasyonda puan çıkarmaktayız. Amaçlar; ağırlık, ölçü (KPI), hedef oranı, esnetme oranı ve skor olarak karşımıza çıkmaktadır.

Finansal skor, müşteri skoru, iç süreçler ve öğrenme gelişme skorları elde etmekteyiz. Toplamda ortalama bir skor oluşturmuş olmaktayız. “Skorum hedeflediğim puanın üstünde mi değil mi?”, “Puanım, hedeflenen puanın ne kadar üstünde?”, “Nerede puanımızı düşürdük?” ve “Nerede eksik kaldık?” şeklindeki soruların cevaplarını ortaya koymaktayız.

Cevapları tablo üzerinde gösterir ve bu cevaplara göre renkler veririz. Hedeflediğimizin çok üstünde bir skor ise mavi, biraz üstünde ise yeşil, aynı veya biraz altında ise sarı ve çok altında ise kırmızı verebiliriz. Örneğin; finansal olarak baktığımız bir proje var. Perspektif olarak üretkenlik ve büyüme başlığı altında 2 ölçütte değerlendirmeye karar verdik. Üretkenlikteki amaç, sektördeki maliyetleri azaltmak olsun. KPI göstergesi ve birim başına maliyette azalma hedef oranım %20, sonuç ise %10 olsun. Burada skor %50 olur. Diyelim ki büyüme kısmında pazar payı hedef oranım  %50, sonuç ise %40 olsun. Burada skor %80 olur. 

Mean Performance yani finansta ve müşteride ortalama skorum %65 olsun. Ölçütlerim ise zamanındalık ve kalite olsun. Hedeflerime de sıfır kusur ve zamanında teslimat diyelim. KPI’ların kaliteli olması kapsamındaki hedef oranım %100, elde ettiğim puan ise %80 oldu. Bu noktada skor %80 olur. Zamanında teslimat kapsamındaki hedef oranım %95 ve gerçekleşen oran %90 ise, skor da %95 olur. Bu noktada mean performans %87 olur.   

Her ölçütün ağırlığı farklı olabilir. Rakamlar değişebilir. Şirketler kırımlarda birçok template bulabilir ve kendilerine uyarlayabilir. Her sektörün hedefleri ve ölçütleri farklılaşabilir.